A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR - Última Parte

Espero que estejam aproveitando o Briefando!

Seguimos hoje com a última parte. Vamos lá!

A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR

Peter Drucker

O MUNDO DO EXECUTIVO

 

AS INFORMAÇÕES DE QUE OS EXECUTIVOS REALMENTE NECESSITAM

Desde que surgiram as novas ferramentas de processamento de dados, os homens de negócios têm exagerado e também subestimado a importância das informações na organização. As novas ferramentas nos capacitam – na verdade, podem nos forçar – a ver nossas empresas de forma diferente, a vê-las como:

• Geradoras de recursos, isto é, as organizações que convertem custos em rendimentos;
• Elos numa cadeia econômica, a qual os gerentes precisam entender como um todo para administrar seus custos;
• Órgãos da sociedade para a criação de riqueza;
• Criadores e criaturas de um ambiente material que é a área externa à organização, na qual estão oportunidades e resultados, mas também se originam as ameaças ao sucesso e à sobrevivência de toda empresa.

Este capítulo trata das ferramentas requeridas pelos executivos para gerar as informações de que necessitam e também dos conceitos subjacentes a essas ferramentas:

• Da contabilidade de custos ao controle de rendimento – Muitas empresas já passaram da contabilidade de custos tradicional para o custeio baseado em atividades. Este representa, ao mesmo tempo, um conceito diferente do processo da empresa, em especial para os fabricantes, e maneiras diferentes de medição. A contabilidade de custos tradicional postula que o custo total de fabricação é a soma dos custos das operações individuais. Porém, o custo que importa para a competitividade e a lucratividade é o do processo total, e é isto que o novo custeio baseado em atividades registra e torna gerenciável. Sua premissa básica é que a fabricação é um processo integrado que se inicia quando suprimentos, matérias-primas e partes chegam à plataforma de carga da fábrica e continua mesmo depois do produto acabado chegar ao usuário final. O atendimento ainda é um custo do processo e também a instalação, mesmo se o cliente pagar. Por outro lado, enquanto a contabilidade de custos tradicional mede quanto custa fazer alguma coisa, o custeio baseado em atividades registra o custo de não fazer, como o custo de uma máquina parada, do retrabalho ou rejeição de uma peça defeituosa etc. Enquanto a contabilidade de custos tradicional assume que uma certa operação precisa ser feita e no local em que é feita agora, o custeio baseado em atividades pergunta se a operação precisa ser feita e onde é melhor fazê-la. Assim, o custeio baseado em atividades integra atividades anteriormente separadas – análises de valor e de processos, gerenciamento da qualidade e custeio numa única análise. A contabilidade de custos tradicional também não mostra o impacto das decisões a respeito de preços sobre a participação de mercado. O custeio baseado em atividades mostra – ou ao menos procura mostrar – o impacto das mudanças nos custos e rendimentos de cada atividade sobre os resultados do todo.

• Da ficção legal à realidade econômica – Não basta conhecer o custo de suas operações. Para concorrer num mercado global cada vez mais competitivo, uma empresa precisa conhecer os custos de toda a sua cadeia econômica e trabalhar com outros membros da cadeia para gerenciar custos e maximizar o rendimento. Portanto, as empresas estão deixando de custear somente aquilo que acontece em suas próprias organizações para custear o processo econômico inteiro, no qual até mesmo a maior empresa é apenas um elo. Uma força poderosa que está levando as empresas na direção do custeio da cadeia econômica é a passagem da formação de preços baseada em custos para a formação de custos baseada em preços. Hoje o custeio baseado em preços está se tornando a regra. Porém as empresas somente podem praticar isto se conhecerem e administrarem o custo inteiro da cadeia econômica. Isto irá exigir sistemas contábeis uniformes, ou no mínimo compatíveis, nas empresas ao longo de toda a cadeia. Entretanto, cada uma faz sua contabilidade à sua maneira e está convencida de que seu sistema é o único possível. Além disso, o custeio da cadeia econômica requer a partilha de informações entre as empresas, quando mesmo na mesma empresa as pessoas tendem a resistir a isto.

• Informações para a criação de riqueza – As empresas são pagas para criar riqueza, não para controlar custos. Mas este fato óbvio não se reflete nas medições tradicionais. Os alunos do primeiro ano de contabilidade aprendem que o balanço retrata o valor de liquidação da empresa e fornecem aos credores informações sobre a pior hipótese. Mas as empresas normalmente não são dirigidas para serem liquidadas. Elas devem ser administradas como negócios permanentes, isto é, para a criação de riqueza. Isto requer informações que possibilitem aos executivos fazer julgamentos informados. São necessários quatro conjuntos de instrumentos para diagnóstico: (1) informações básicas – projeções de fluxo de caixa, de liquidez e medições-padrão; (2) informações sobre produtividade; (3) informações sobre competências essenciais; e (4) informações a respeito da alocação de recursos escassos. Esses quatro tipos de informações nos falam somente a respeito do estado atual da empresa. Elas proporcionam informações e direções táticas. Para a estratégia, necessitamos de informações organizadas a respeito do ambiente – mercados, cliente e não-clientes, de tecnologia na própria indústria e em outras, finanças mundiais e das mudanças na economia mundial. É aí que estão os resultados. Dentro da organização existem somente centros de custos. O único centro de lucros é um cliente cujo cheque não foi devolvido.

O importante disso tudo não são as ferramentas, mas os conceitos por trás delas. Eles convertem técnicas que eram consideradas distintas, para serem usadas isoladamente e para fins separados, num sistema de informações integrado. Esse sistema torna possíveis diagnósticos, estratégias e decisões empresariais. Esta é uma visão nova e radicalmente diferente do significado e da finalidade da informação: como uma medida na qual se baseiam as ações futuras, ao invés de um registro daquilo que já aconteceu.

O ADVENTO DA NOVA ORGANIZAÇÃO

A grande empresa típica daqui a vinte anos terá menos da metade dos níveis gerenciais da sua equivalente de hoje, e não mais que um terço dos gerentes. Ela terá pouca semelhança com a empresa manufatureira típica de 1950 e, provavelmente, se parecerá com organizações às quais nem os gerentes praticantes nem os estudiosos de administração dão hoje muita atenção: o hospital, a universidade e a orquestra sinfônica. Como elas, a empresa típica será baseada no conhecimento, uma organização composta em grande parte por especialistas que dirigem e disciplinam seu próprio desempenho através do retorno organizado fornecido por colegas, clientes e sede central. Por esta razão, ela será aquela que chamo de organização baseada na informação. As empresas, especialmente as grandes, têm poucas opções a não ser se tornarem baseadas na informação. Fatores demográficos exigem a mudança. Fatores econômicos ditam a mudança, em especial a necessidade de inovar e serem empreendedoras das grandes empresas. Mas acima de tudo, a tecnologia da informação exige a mudança. À medida que a tecnologia avançada se torna cada vez mais predominante, precisamos nos empenhar em análise e diagnóstico – isto é, em "informações" – de forma ainda mais intensiva ou nos arriscamos a ser afogados pelos dados que geramos.

Podemos ver o primeiro passo deste processo de transformação quando consideramos o impacto da tecnologia de computador sobre decisões de investimento de capital. Sabemos que não existe uma maneira correta para se analisar uma proposta de investimento de capital. Para entender isso precisamos de no mínimo seis análises: a taxa esperada de retorno; o período de maturação e a vida produtiva esperada do investimento; o valor presente descontado de todos os retornos durante a vida produtiva do investimento; o risco de não se fazer o investimento ou adiá-lo; o custo e o risco em caso de fracasso; e finalmente o custo de oportunidade. Antes do processamento de dados, as análises teriam levado anos-homens de trabalho para serem concluídas. Agora com uma planilha qualquer um deve ser capaz de fazê-las em poucas horas. A disponibilidade dessas informações transforma a análise de investimento de capital de opinião em diagnóstico, isto é, em ponderação real de hipóteses alternativas. A segunda área que é afetada quando uma empresa focaliza sua capacidade de processamento de dados na produção de informações é sua estrutura organizacional – o número de níveis gerenciais e o número de gerentes podem ser drasticamente cortados.

Informações são dados dotados de relevância e finalidade. Portanto, transformar dados em informações requer conhecimento. E conhecimento é, por definição, especializado. Por isso, a organização baseada na informação requer muito mais especialistas e necessita de trabalho operacional central como assessoria jurídica, relações públicas e relações com os funcionários. Finalmente, os departamentos tradicionais irão servir como guardiões de padrões, centros de treinamento e a designação de especialistas; não será neles que o trabalho será feito. Este será feito, em grande parte, em equipes focalizadas em tarefas. Assim, a organização que será desenvolvida irá além da matricial e poderá, de fato, ser muito diferente desta. Mas uma coisa está clara: ela irá exigir maior auto-disciplina e ênfase ainda maior na responsabilidade individual para o relacionamentos e comunicações.

Requisitos da organização baseada na informação – Esta exige: (1) um ou poucos objetivos claros, simples e comuns que se traduzem em ações particulares; (2) especialistas, aos quais não se pode dizer a eles como fazer o trabalho; (3) estruturação em torno de metas que declarem claramente as expectativas da direção para o empreendimento e para cada parte e cada especialista e em torno de uma realimentação organizada que compare os resultados com essas expectativas de desempenho, para que cada membro possa exercer autocontrole; e (4) que todos assumam responsabilidade pelas informações.

A chave para este sistema é que cada um pergunte: Quem nesta organização depende de mim para quais informações? E de quem dependo eu? A lista de cada pessoa sempre irá incluir superiores e subordinados. Mas os nomes mais importantes serão os de colegas, pessoas com as quais o relacionamento principal da pessoa é de coordenação. Por isso, executivos e especialistas precisam definir o que é informação para eles e de que dados necessitam: primeiro, saber o que estão fazendo; a seguir, poder decidir o que deveriam estar fazendo; e finalmente avaliar como estão se saindo. Até que isto aconteça, os departamentos de sistemas de informações gerenciais permanecem como centros de custos ao invés dos centros de resultados que poderiam ser.

Problemas gerenciais na organização baseada em informação - Esta organização apresentará problemas gerenciais especiais que considero particularmente críticos: (1) desenvolvimento de recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira para especialistas; (2) criação de visão unificada numa organização de especialistas; (3) definição da estrutura gerencial para uma organização de forças-tarefas; e (4) garantia de suprimento, preparação e testes do pessoal da alta gerência.

A NOVA SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES

O conhecimento é o principal recurso para os indivíduos e para a economia em geral. Terra, mão-de-obra e capital – os tradicionais fatores de produção dos economistas – não desaparecem, mas tornam-se secundários. Eles podem ser obtidos, e com facilidade, desde que haja conhecimento especializado. Ao mesmo tempo o conhecimento especializado por si só não produz nada. Ele se torna produtivo somente quando está integrado a uma tarefa. E é por isso que a sociedade do conhecimento também é uma sociedade de organizações: a finalidade e a função de cada organização, empresarial ou não, são a integração de conhecimentos especializados numa tarefa comum.

Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as mudanças. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para inovação e a inovação é "destruição criativa" (Josepf Schumpeter). E ela precisa estar organizada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável, quer se trate de um produto, um serviço ou um processo, um conjunto de aptidões, relações humanas e sociais ou a própria organização. Em resumo, ela precisa ser organizada para as mudanças constantes. A função da organização é colocar o conhecimento para trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na concepção do trabalho, no próprio conhecimento e que, por natureza, muda rapidamente e as certezas de hoje sempre se tornam os absurdos de amanhã.

Para os gerentes, as dinâmicas do conhecimento implicam num imperativo claro: cada organização precisa embutir o gerenciamento das mudanças em sua própria estrutura. Por um lado, isto significa que cada organização tem de se preparar para o abandono de tudo aquilo que faz. Os gerentes devem aprender a fazer, a cada dois ou três anos, a seguinte pergunta a respeito de cada processo, produto, procedimento e política: "Se já não fizéssemos isto, será que começaríamos a fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?". Se a resposta for não, a organização deverá perguntar: "Então o que faremos agora?". E ela tem de fazer algo, e não dizer: "Vamos fazer outro estudo". Cada vez mais as organizações terão de planejar o abandono, ao invés de tentar prolongar a vida de um produto, política ou prática de sucesso.

Por outro lado, cada organização deve se dedicar à criação do novo. Em termos específicos, sua direção tem que adotar três práticas sistemáticas: (1) aperfeiçoamento contínuo de tudo aquilo que a organização faz, o processo que os japoneses chamam de kaizen; (2) aprender a explorar seus conhecimentos, isto é, a desenvolver a próxima geração de aplicações a partir de seus próprios sucessos; e (3) aprender a inovar - e agora a inovação pode e deve ser organizada – um processo sistemático. Tudo isso significa que as organizações da sociedade pós-capitalista precisam constantemente perturbar, desorganizar e desestabilizar a comunidade.

Um outro fato da vida organizacional produz igualmente rupturas: a organização moderna precisa estar numa comunidade, mas não poder ser dela. Sua "cultura" deve transcender a comunidade. É a natureza da tarefa, não a comunidade na qual esta é executada, que determina a cultura de uma organização. Para executar sua tarefa, a organização precisa ser organizada e administrada da mesma maneira que as outras do mesmo tipo.

A questão da responsabilidade social também é inerente à sociedade de organizações. A organização moderna tem, e precisa ter, poder social – e muito. Ela necessita de poder para tomar decisões a respeito de pessoas: quem contratar, quem demitir, quem promover. Ela necessita de poder para estabelecer as regras e disciplinas exigidas para produzir resultados: por exemplo, a atribuição de cargos e tarefas e a fixação dos horários de trabalho. Ela necessita de poder para decidir que fábricas construir, onde e quais fechar. Ela necessita de poder para fixar preços, e assim por diante.

Toda organização deve assumir plena responsabilidade pelo seu impacto sobre os funcionários, o meio ambiente, seus clientes e tudo e todos a quem tocar. Esta é sua responsabilidade social. Mas também sabemos que, cada vez mais, a sociedade irá querer que as grandes organizações, com ou sem fins lucrativos, solucionem os principais males sociais. E a esse respeito devemos estar atentos, porque boas intenções nem sempre são socialmente responsáveis. É irresponsável uma organização aceitar – para não falar em buscar – responsabilidades que a impeçam de desempenhar sua tarefa e missão principais ou a levem a atuar em áreas nas quais ela não tem competência.

Outras características da organização moderna:

• Como essa organização é composta por especialistas, cada um com sua área de conhecimento, sua missão precisa ser absolutamente clara. Ela tem que ser determinada, caso contrário seus membros ficarão confusos e seguirão cada um sua própria especialidade, ao invés de aplicá-la à tarefa comum. Somente uma missão focalizada e comum poderá mantê-la unida e capaz de produzir.
• A melhor definição de funcionários na sociedade pós-capitalista: são pessoas cuja capacidade de fazer uma contribuição depende delas terem acesso a uma organização.
• A organização precisa conquistar a lealdade provando aos seus funcionários de conhecimento que ela lhes oferece oportunidades excepcionais para colocar seus conhecimentos para trabalhar. A empresa não mais obtém a lealdade por dinheiro.
• Como ela consiste de especialistas de conhecimento, essa organização precisa de iguais, de colegas e associados. Nenhum conhecimento vale mais que outro; cada um é julgado por sua contribuição para a tarefa comum, ao invés de por qualquer superioridade ou inferioridade inerente. Portanto, ela não pode ser uma organização de chefe e subordinado. Ela deve ser organizada como uma equipe.

Mesmo assim, uma organização precisa ser gerenciada. O gerenciamento pode ser intermitente e superficial como é, por exemplo, na Associação de Pais e Mestres de uma escola americana de subúrbio. Ou ele pode ser uma tarefa absorvente e de tempo integral para um grupo relativamente grande de pessoas, como no caso dos militares, da empresa, do sindicato trabalhista e da universidade. Mas é preciso haver pessoas que tomem decisões, ou nada será realizado. É preciso haver pessoas responsáveis pela missão da organização, por seu espírito, seu desempenho, seus resultados. A sociedade, a comunidade e a família podem ter "líderes", mas somente as organizações conhecem uma "gerência". E embora esta possa possuir autoridade considerável, sua tarefa na organização moderna não é comandar. É inspirar.

O QUE AS EMPRESAS PODEM APRENDER COM AS INSTITUIÇÕES SEM

FINS LUCRATIVOS

Poucas pessoas estão cientes de que o setor sem fins lucrativos é, de longe, o maior empregador da América. Um em cada dois adultos – um total superior a 80 milhões de pessoas – trabalha como voluntário, dedicando em média quase cinco horas semanais a uma ou mais organizações sem fins lucrativos. Cada vez mais e mais voluntários estão se transformando em "pessoal não-remunerado", assumindo as tarefas gerenciais e de profissões liberais em suas organizações.

Subjacente a isto está um compromisso com o gerenciamento. As instituições sem fins lucrativos aprenderam que necessitam de gerenciamento ainda mais do que uma empresa, precisamente por carecer da disciplina do lucro. É claro que elas ainda se dedicam a "fazer o bem". Mas também compreendem que boas intenções não substituem organização, liderança, responsabilidade, desempenho e resultados. Isto exige gerenciamento e este, por sua vez, começa com a missão da organização.

De modo geral, as instituições sem fins lucrativos são mais conscientes do dinheiro do que as empresas. Elas se preocupam com dinheiro porque é muito difícil levantá-lo e sempre têm muito menos do que necessitam. Mas suas estratégias não se baseiam no dinheiro. Elas começam com o desempenho da sua missão. Começar com a missão e seus requisitos pode ser a primeira lição que as empresas podem aprender com as instituições bem-sucedidas. Ela focaliza a organização na ação, define as estratégias específicas necessárias à realização das metas cruciais e cria uma organização disciplinada. Uma missão bem definida serve como lembrete constante da necessidade de seu olhar para fora da organização, não somente em busca de "clientes", mas também de medidas de sucesso. Por outro lado, uma missão claramente definida irá fomentar idéias inovativas e ajudar os outros a entender porque elas precisam ser implantadas. Muitas instituições sem fins lucrativos possuem hoje aquilo que ainda é exceção nas empresas – um conselho de administração que funciona. Também possuem um item mais raro: um CEO claramente responsável perante o conselho e cujo desempenho é revisto anualmente por um comitê do mesmo. E também um item ainda mais raro: um conselho cujo desempenho é revisto anualmente em relação a objetivos prefixados. Assim, o uso eficaz do conselho é uma segunda área na qual as empresas podem aprender com o setor sem fins lucrativos.

As instituições sem fins lucrativos costumavam dizer: "Não pagamos aos voluntários; portanto, não podemos exigir deles". Hoje é mais provável que elas digam: "Os voluntários precisam obter uma satisfação muito maior com suas realizações e fazer uma contribuição maior precisamente porque não são remunerados". A transformação gradual do voluntário, de amador bem-intencionado em membro treinado, profissional e não-remunerado da equipe, é o acontecimento mais importante no setor sem fins lucrativos 0 bem como uma das implicações de maior alcance para as empresas de amanhã

O que essas pessoas não-remuneradas exigem? O que as faz permanecer?

É claro que elas podem sair a qualquer momento. A primeira e mais importante exigência delas é que a instituição tenham uma missão clara, que impulsione tudo aquilo que a organização faz. A segunda coisa que esta nova espécie exige é treinamento, treinamento e mais treinamento. E a maneira mais eficaz para motivar e reter veteranos é reconhecer sua competência e usá-los para treinar recém-chegados. Então esses trabalhadores do conhecimento exigem responsabilidades – acima de tudo, para definir e fixar suas próprias metas de desempenho. Eles esperam ser consultados e participar da tomada de decisões que afetem seu trabalho e o trabalho da organização como um todo. E esperam oportunidades para progredir, isto é, oportunidades para assumir atribuições mais difíceis e mais responsabilidades, de acordo com seu desempenho. É por isso que muitas instituições elaboraram planos de carreira para seus voluntários. Apoiando toda esta atividade está a responsabilidade.

Esta passagem de voluntário de instituições para profissional não-remunerado pode ser o acontecimento mais importante na sociedade americana de hoje. Ouvimos falar muito a respeito da decad6encia e da dissolução da família e da comunidade e da perda de valores. Mas as instituições sem fins lucrativos estão gerando um poderoso contrafluxo. Elas estão forjando novos elos de comunidade, um novo empenho para a cidadania ativa, a responsabilidade social, os valores. E certamente a contribuição da instituição para o voluntário é tão importante quanto o serviço, seja religioso, educacional ou ligado ao bem-estar, que a instituição presta à comunidade.

O NOVO DESAFIO DA PRODUTIVIDADE

A principal prioridade econômica para os países desenvolvidos deve ser elevar a produtividade do trabalho do conhecimento e em serviços. O país que conseguir isso primeiro irá dominar economicamente o século XXI. Entretanto, o desafio social mais premente enfrentado pelos países desenvolvidos será elevar a produtividade do trabalho em serviços. A menos que este desafio seja superado, o mundo desenvolvido irá enfrentar tensões sociais e polarização crescentes e radicalização cada vez maior, talvez até uma guerra de classes. Aumentos maciços em produtividade são a única maneira para se sair deste brejo. E esses aumentos podem vir somente daquilo que Taylor chamou de "trabalho inteligente", significando trabalhar de forma mais produtiva sem trabalhar mais duro ou mais tempo.

Quando Taylor estudou a operação da pá, a única pergunta que o preocupava era "Como isto é feito?". Contudo, no trabalho do conhecimento e em serviços as primeira perguntas para elevar a produtividade – e se trabalhar de forma mais inteligente – devem ser "Qual é a tarefa? O que estamos tentando conseguir? Por que fazê-la, afinal?". Os ganhos de produtividade mais fáceis nesse trabalho, mas provavelmente também os maiores, virão de se definir a tarefa e, em especial, da eliminação daquilo que não precisa ser feito.

Definir desempenho é o terceiro passo no sentido de se trabalhar de forma mais inteligente. Para alguns cargos de conhecimento e serviços, desempenho significa qualidade. Tome cientistas em um laboratório de pesquisa onde a quantidade – o número de resultados – é secundário em relação à qualidade. Porém, ainda não sabemos como analisar o processo que produz resultados de qualidade. Portanto, para elevar a qualidade podemos somente perguntar "O que funciona". A Segunda categoria inclui a maior parte do trabalho do conhecimento e em serviços: funções nas quais qualidade e quantidade em conjunto constituem desempenho. As vendas de lojas de departamento são um exemplo. A elevação da produtividade nessas funções requer que se pergunte "O que funciona" e também se analise o processo passo a passo e operação por operação. Finalmente, existem muitas funções de serviço (arquivar, manusear reivindicações de seguros, arrumar leitos em hospitais) nas quais o desempenho é definido da mesma forma em que o é na produção e movimentação de coisas: isto é, em grande parte por quantidade. Nessas funções de "produção", a qualidade é mais uma questão de critérios externos do que um atributo do desempenho em si. Definir padrões e embuti-los no processo de trabalho é essencial. Porém, uma vez feito isso, aumentos reais de produtividade virão através da engenharia industrial convencional, isto é, através da análise da tarefa e da combinação das operações individuais simples numa função completa.

Definir a tarefa, concentrar trabalho na tarefa e definir desempenho: por si mesmos, esses tr6es passos irão produzir um crescimento substancial na produtividade – talvez a maior parte daquilo que poderá ser conseguido em qualquer época. Eles precisarão ser repassados, talvez a cada três ou cinco anos e certamente sempre que o trabalho ou sua organização mudar. Mas há uma condição que apliquemos aquilo que aprendemos desde a II Guerra Mundial a respeito de aumento de produtividade em produzir e movimentar coisas. Assim, o quarto passo no sentido do trabalho mais inteligente é a gerência formar uma parceria com as pessoas que ocupam as funções, as pessoas que devem se tornar mais produtivas. A meta deve ser embutir responsabilidade pela produtividade e pelo desempenho em cada cargo de conhecimento e serviços, independente de nível, dificuldade ou qualificação.

O último componente do trabalho mais inteligente é uma lição em duas partes, que nem Taylor nem Mayo conheciam: (1) o aprendizado contínuo precisa acompanhar os ganhos de produtividade e (2) os trabalhadores do conhecimento e em serviços aprendem mais quando ensinam. A melhor maneira para melhorar o desempenho de um vendedor que já é um astro é pedir que ele apresente "o segredo do meu sucesso" na convenção de vendas da empresa. Ouvimos com freqüência que na era da informação toda empresa precisa se tornar uma instituição que aprende. Ela também precisa se tornar uma instituição de ensino.

A GERÊNCIA E O TRABALHO DO MUNDO

Finalmente, o que é gerência? É um saco de técnicas e truques? Um pacote de ferramentas analíticas como aquelas ensinadas nas escolas de administração? É claro que elas são importantes, assim como o termômetro e o conhecimento de anatomia são importantes para o médico. Mas aquilo que a evolução e a história da gerência – seus sucessos assim como seus problemas – ensinam é que gerência é, acima de tudo, um conjunto de poucos princípios essenciais. Especificamente:

1. A gerência trata de seres humanos. Sua tarefa é tornar pessoas capazes de desempenho em conjunto, tornar suas forças efetivas e suas fraquezas irrelevantes. É para isso que existe uma organização e é por isso que a gerência é o fator crítico, determinante.
2. Como a gerência lida com a integração de pessoas num empreendimento comum, ela está profundamente impregnada na cultura. Aquilo que os gerentes fazem na Alemanha, nos Estados Unidos, no Japão ou no Brasil é exatamente o mesmo. Assim, um dos desafios básicos enfrentados pelos gerentes em um país em desenvolvimento é encontrar e identificar as partes da sua tradição, história e cultura que podem ser usadas como blocos de construção.
3. Toda empresa requer objetivos simples, claros e unificadores. Sua missão tem de ser clara e grande o suficiente para prover uma visão comum. As metas que a incorporam têm de ser claras, públicas e, com freqüência, reafirmadas. Hoje em dia ouvimos falar muito a respeito da "cultura" de uma organização. Mas o que isso quer de fato dizer é o compromisso de toda uma empresa com alguns objetivos e valores comuns. Sem esse compromisso não há empreendimento; apenas uma multidão. A tarefa da gerência é definir, fixar e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
4. Também é tarefa da gerência possibilitar que o empreendimento e cada um de seus membros cresçam e se desenvolvam à medida que mudam as necessidades e oportunidades. Isso significa que toda empresa é uma instituição de aprendizado e ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser nela embutidos em todos os níveis – treinamento e desenvolvimento que nunca param.
5. Toda empresa é composta de pessoas com diferentes qualificações e conhecimentos, realizando muitas espécies diferentes de trabalho. Por esta razão, ela precisa ser construída sobre comunicação e responsabilidade individual. Cada membro deve definir o que visa realizar – e certificar-se de que seus associados conhecem e entendem esse objetivo. Cada um deve definir o que deve aos outros – e certificar-se de que eles entendem e aprovam. Cada um deve definir o que necessita dos outros – e certificar-se de que estes sabem o que deles se espera.
6. Nem a quantidade produzida nem o lucro é, por si só, uma medida adequada do desempenho da ger6encia e do empreendimento. Posição no mercado, inovação, produtividade, desenvolvimento de pessoal, qualidade, resultados financeiros – todos são cruciais para o desempenho da empresa e, é claro, para sua sobrevivência. A este respeito, uma empresa é como um ser humano. Assim como precisamos de uma diversidade de medidas para avaliar a saúde e o desempenho de uma pessoa, precisamos de uma diversidade de medidas para uma empresa. O desempenho deve ser embutido na empresa e em sua gerência; ele precisa ser medido – ou pelo menos julgado – e deve ser continuamente melhorado.
7. Finalmente, a coisa mais importante a ser lembrada a respeito de qualquer empresa é que não existem resultados dentro das suas palavras. O resultado de uma empresa é um cliente satisfeito. O resultado de um hospital é um paciente curado. Dentro de uma empresa há somente centros de custos. Os resultados existem somente fora dela.

Muito mais poderia ser dito. Mas os gerentes que realmente compreendem os princípios acima delineados e gerenciam a si mesmos à luz dos mesmos serão gerentes realizadores e consumados – a espécie de gerentes que constróem empresas bem-sucedidas e realizadoras por todo o mundo e estabelecem padrões, fixam exemplos e deixam como legado uma maior capacidade para produzir riqueza e também maior visão humana.

Fonte:

http://www.unicap.br/marina/profadm.html, acesso em 16/08/2010.

Editora Pioneira, São Paulo, 1998

(Livro com 187 páginas, compilado em 18)