Espero que estejam aproveitando o Briefando!
Seguimos hoje com a última parte. Vamos lá!
A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR
Peter Drucker
O MUNDO DO EXECUTIVO
AS INFORMAÇÕES DE QUE OS EXECUTIVOS REALMENTE
NECESSITAM
Desde que
surgiram as novas ferramentas de processamento de dados, os homens de negócios
têm exagerado e também subestimado a importância das informações na
organização. As novas ferramentas nos capacitam – na verdade, podem nos forçar
– a ver nossas empresas de forma diferente, a vê-las como:
- Geradoras de recursos, isto
é, as organizações que convertem custos em rendimentos;
- Elos numa cadeia econômica,
a qual os gerentes precisam entender como um todo para administrar seus
custos;
- Órgãos da sociedade para a
criação de riqueza;
- Criadores e criaturas de um
ambiente material que é a área externa à organização, na qual estão
oportunidades e resultados, mas também se originam as ameaças ao sucesso e
à sobrevivência de toda empresa.
Este
capítulo trata das ferramentas requeridas pelos executivos para gerar as
informações de que necessitam e também dos conceitos subjacentes a essas
ferramentas:
- Da contabilidade de custos
ao controle de rendimento – Muitas empresas já passaram da
contabilidade de custos tradicional para o custeio baseado em atividades.
Este representa, ao mesmo tempo, um conceito diferente do processo da empresa,
em especial para os fabricantes, e maneiras diferentes de medição. A
contabilidade de custos tradicional postula que o custo total de
fabricação é a soma dos custos das operações individuais. Porém, o custo
que importa para a competitividade e a lucratividade é o do processo
total, e é isto que o novo custeio baseado em atividades registra e torna
gerenciável. Sua premissa básica é que a fabricação é um processo
integrado que se inicia quando suprimentos, matérias-primas e partes
chegam à plataforma de carga da fábrica e continua mesmo depois do produto
acabado chegar ao usuário final. O atendimento ainda é um custo do
processo e também a instalação, mesmo se o cliente pagar. Por outro lado,
enquanto a contabilidade de custos tradicional mede quanto custa fazer
alguma coisa, o custeio baseado em atividades registra o custo de não
fazer, como o custo de uma máquina parada, do retrabalho ou rejeição
de uma peça defeituosa etc. Enquanto a contabilidade de custos tradicional
assume que uma certa operação precisa ser feita e no local em que é feita
agora, o custeio baseado em atividades pergunta se a operação precisa ser
feita e onde é melhor fazê-la. Assim, o custeio baseado em atividades
integra atividades anteriormente separadas – análises de valor e de processos,
gerenciamento da qualidade e custeio numa única análise. A contabilidade
de custos tradicional também não mostra o impacto das decisões a respeito
de preços sobre a participação de mercado. O custeio baseado em atividades
mostra – ou ao menos procura mostrar – o impacto das mudanças nos custos e
rendimentos de cada atividade sobre os resultados do todo.
- Da ficção legal à realidade
econômica –
Não basta conhecer o custo de suas operações. Para concorrer num mercado
global cada vez mais competitivo, uma empresa precisa conhecer os custos
de toda a sua cadeia econômica e trabalhar com outros membros da cadeia
para gerenciar custos e maximizar o rendimento. Portanto, as empresas
estão deixando de custear somente aquilo que acontece em suas próprias organizações
para custear o processo econômico inteiro, no qual até mesmo a maior
empresa é apenas um elo. Uma força poderosa que está levando as empresas
na direção do custeio da cadeia econômica é a passagem da formação de
preços baseada em custos para a formação de custos baseada em preços. Hoje
o custeio baseado em preços está se tornando a regra. Porém as empresas
somente podem praticar isto se conhecerem e administrarem o custo inteiro
da cadeia econômica. Isto irá exigir sistemas contábeis uniformes, ou no
mínimo compatíveis, nas empresas ao longo de toda a cadeia. Entretanto,
cada uma faz sua contabilidade à sua maneira e está convencida de que seu
sistema é o único possível. Além disso, o custeio da cadeia econômica
requer a partilha de informações entre as empresas, quando mesmo na mesma
empresa as pessoas tendem a resistir a isto.
- Informações para a criação
de riqueza –
As empresas são pagas para criar riqueza, não para controlar custos. Mas
este fato óbvio não se reflete nas medições tradicionais. Os alunos do
primeiro ano de contabilidade aprendem que o balanço retrata o valor de
liquidação da empresa e fornecem aos credores informações sobre a pior
hipótese. Mas as empresas normalmente não são dirigidas para serem
liquidadas. Elas devem ser administradas como negócios permanentes, isto
é, para a criação de riqueza. Isto requer informações que
possibilitem aos executivos fazer julgamentos informados. São necessários
quatro conjuntos de instrumentos para diagnóstico: (1) informações básicas
– projeções de fluxo de caixa, de liquidez e medições-padrão; (2)
informações sobre produtividade; (3) informações sobre competências
essenciais; e (4) informações a respeito da alocação de recursos escassos.
Esses quatro tipos de informações nos falam somente a respeito do estado
atual da empresa. Elas proporcionam informações e direções táticas.
Para a estratégia, necessitamos de informações organizadas a
respeito do ambiente – mercados, cliente e não-clientes, de tecnologia na
própria indústria e em outras, finanças mundiais e das mudanças na
economia mundial. É aí que estão os resultados. Dentro da organização
existem somente centros de custos. O único centro de lucros é um cliente
cujo cheque não foi devolvido.
O
importante disso tudo não são as ferramentas, mas os conceitos por trás delas.
Eles convertem técnicas que eram consideradas distintas, para serem usadas
isoladamente e para fins separados, num sistema de informações integrado. Esse
sistema torna possíveis diagnósticos, estratégias e decisões empresariais. Esta
é uma visão nova e radicalmente diferente do significado e da finalidade da
informação: como uma medida na qual se baseiam as ações futuras, ao invés de um
registro daquilo que já aconteceu.
O ADVENTO DA NOVA ORGANIZAÇÃO
A grande
empresa típica daqui a vinte anos terá menos da metade dos níveis gerenciais da
sua equivalente de hoje, e não mais que um terço dos gerentes. Ela terá pouca
semelhança com a empresa manufatureira típica de 1950 e, provavelmente, se
parecerá com organizações às quais nem os gerentes praticantes nem os
estudiosos de administração dão hoje muita atenção: o hospital, a universidade
e a orquestra sinfônica. Como elas, a empresa típica será baseada no
conhecimento, uma organização composta em grande parte por especialistas que
dirigem e disciplinam seu próprio desempenho através do retorno organizado
fornecido por colegas, clientes e sede central. Por esta razão, ela será aquela
que chamo de organização baseada na informação. As empresas, especialmente as
grandes, têm poucas opções a não ser se tornarem baseadas na informação.
Fatores demográficos exigem a mudança. Fatores econômicos ditam a mudança, em
especial a necessidade de inovar e serem empreendedoras das grandes empresas.
Mas acima de tudo, a tecnologia da informação exige a mudança. À medida que a
tecnologia avançada se torna cada vez mais predominante, precisamos nos
empenhar em análise e diagnóstico – isto é, em "informações" – de
forma ainda mais intensiva ou nos arriscamos a ser afogados pelos dados que geramos.
Podemos
ver o primeiro passo deste processo de transformação quando consideramos o
impacto da tecnologia de computador sobre decisões de investimento de capital.
Sabemos que não existe uma maneira correta para se analisar uma proposta de
investimento de capital. Para entender isso precisamos de no mínimo seis
análises: a taxa esperada de retorno; o período de maturação e a vida produtiva
esperada do investimento; o valor presente descontado de todos os retornos
durante a vida produtiva do investimento; o risco de não se fazer o
investimento ou adiá-lo; o custo e o risco em caso de fracasso; e finalmente o
custo de oportunidade. Antes do processamento de dados, as análises teriam
levado anos-homens de trabalho para serem concluídas. Agora com uma planilha
qualquer um deve ser capaz de fazê-las em poucas horas. A disponibilidade
dessas informações transforma a análise de investimento de capital de opinião
em diagnóstico, isto é, em ponderação real de hipóteses alternativas. A segunda
área que é afetada quando uma empresa focaliza sua capacidade de processamento
de dados na produção de informações é sua estrutura organizacional – o número
de níveis gerenciais e o número de gerentes podem ser drasticamente cortados.
Informações
são dados dotados de relevância e finalidade. Portanto, transformar dados em
informações requer conhecimento. E conhecimento é, por definição,
especializado. Por isso, a organização baseada na informação requer muito mais
especialistas e necessita de trabalho operacional central como assessoria
jurídica, relações públicas e relações com os funcionários. Finalmente, os
departamentos tradicionais irão servir como guardiões de padrões, centros de
treinamento e a designação de especialistas; não será neles que o trabalho será
feito. Este será feito, em grande parte, em equipes focalizadas em tarefas.
Assim, a organização que será desenvolvida irá além da matricial e poderá, de
fato, ser muito diferente desta. Mas uma coisa está clara: ela irá exigir maior
auto-disciplina e ênfase ainda maior na responsabilidade individual para o
relacionamentos e comunicações.
Requisitos
da organização baseada na informação – Esta exige: (1) um ou poucos objetivos claros,
simples e comuns que se traduzem em ações particulares; (2) especialistas, aos
quais não se pode dizer a eles como fazer o trabalho; (3) estruturação em torno
de metas que declarem claramente as expectativas da direção para o
empreendimento e para cada parte e cada especialista e em torno de uma
realimentação organizada que compare os resultados com essas expectativas de
desempenho, para que cada membro possa exercer autocontrole; e (4) que todos
assumam responsabilidade pelas informações.
A chave
para este sistema é que cada um pergunte: Quem nesta organização depende de mim
para quais informações? E de quem dependo eu? A lista de cada pessoa sempre irá
incluir superiores e subordinados. Mas os nomes mais importantes serão os de
colegas, pessoas com as quais o relacionamento principal da pessoa é de
coordenação. Por isso, executivos e especialistas precisam definir o que é
informação para eles e de que dados necessitam: primeiro, saber o que estão
fazendo; a seguir, poder decidir o que deveriam estar fazendo; e finalmente
avaliar como estão se saindo. Até que isto aconteça, os departamentos de sistemas
de informações gerenciais permanecem como centros de custos ao invés dos
centros de resultados que poderiam ser.
Problemas
gerenciais na organização baseada em informação - Esta organização apresentará
problemas gerenciais especiais que considero particularmente críticos: (1)
desenvolvimento de recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira para
especialistas; (2) criação de visão unificada numa organização de
especialistas; (3) definição da estrutura gerencial para uma organização de
forças-tarefas; e (4) garantia de suprimento, preparação e testes do pessoal da
alta gerência.
A NOVA SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES
O
conhecimento é o principal recurso para os indivíduos e para a economia em
geral. Terra, mão-de-obra e capital – os tradicionais fatores de produção dos
economistas – não desaparecem, mas tornam-se secundários. Eles podem ser
obtidos, e com facilidade, desde que haja conhecimento especializado. Ao mesmo
tempo o conhecimento especializado por si só não produz nada. Ele se torna
produtivo somente quando está integrado a uma tarefa. E é por isso que a
sociedade do conhecimento também é uma sociedade de organizações: a finalidade
e a função de cada organização, empresarial ou não, são a integração de
conhecimentos especializados numa tarefa comum.
Sociedade,
comunidade e família são instituições conservadoras. Elas procuram manter a
estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as mudanças. Mas a
organização moderna é desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para
inovação e a inovação é "destruição criativa" (Josepf Schumpeter). E
ela precisa estar organizada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é
estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável, quer se trate de um produto,
um serviço ou um processo, um conjunto de aptidões, relações humanas e sociais
ou a própria organização. Em resumo, ela precisa ser organizada para as
mudanças constantes. A função da organização é colocar o conhecimento para
trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na concepção do trabalho, no próprio
conhecimento e que, por natureza, muda rapidamente e as certezas de hoje sempre
se tornam os absurdos de amanhã.
Para os
gerentes, as dinâmicas do conhecimento implicam num imperativo claro: cada
organização precisa embutir o gerenciamento das mudanças em sua própria
estrutura. Por um lado, isto significa que cada organização tem de se preparar
para o abandono de tudo aquilo que faz. Os gerentes devem aprender a fazer, a
cada dois ou três anos, a seguinte pergunta a respeito de cada processo,
produto, procedimento e política: "Se já não fizéssemos isto, será que
começaríamos a fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?". Se a resposta
for não, a organização deverá perguntar: "Então o que faremos
agora?". E ela tem de fazer algo, e não dizer: "Vamos fazer outro
estudo". Cada vez mais as organizações terão de planejar o abandono, ao
invés de tentar prolongar a vida de um produto, política ou prática de sucesso.
Por outro
lado, cada organização deve se dedicar à criação do novo. Em termos
específicos, sua direção tem que adotar três práticas sistemáticas: (1)
aperfeiçoamento contínuo de tudo aquilo que a organização faz, o processo que
os japoneses chamam de kaizen; (2) aprender a explorar seus
conhecimentos, isto é, a desenvolver a próxima geração de aplicações a partir
de seus próprios sucessos; e (3) aprender a inovar - e agora a inovação pode e
deve ser organizada – um processo sistemático. Tudo isso significa que as
organizações da sociedade pós-capitalista precisam constantemente perturbar,
desorganizar e desestabilizar a comunidade.
Um outro
fato da vida organizacional produz igualmente rupturas: a organização moderna
precisa estar numa comunidade, mas não poder ser dela. Sua
"cultura" deve transcender a comunidade. É a natureza da tarefa, não
a comunidade na qual esta é executada, que determina a cultura de uma
organização. Para executar sua tarefa, a organização precisa ser organizada e
administrada da mesma maneira que as outras do mesmo tipo.
A questão
da responsabilidade social também é inerente à sociedade de organizações. A
organização moderna tem, e precisa ter, poder social – e muito. Ela necessita
de poder para tomar decisões a respeito de pessoas: quem contratar, quem
demitir, quem promover. Ela necessita de poder para estabelecer as regras e disciplinas
exigidas para produzir resultados: por exemplo, a atribuição de cargos e
tarefas e a fixação dos horários de trabalho. Ela necessita de poder para
decidir que fábricas construir, onde e quais fechar. Ela necessita de poder
para fixar preços, e assim por diante.
Toda
organização deve assumir plena responsabilidade pelo seu impacto sobre os
funcionários, o meio ambiente, seus clientes e tudo e todos a quem tocar. Esta
é sua responsabilidade social. Mas também sabemos que, cada vez mais, a
sociedade irá querer que as grandes organizações, com ou sem fins lucrativos,
solucionem os principais males sociais. E a esse respeito devemos estar
atentos, porque boas intenções nem sempre são socialmente responsáveis. É
irresponsável uma organização aceitar – para não falar em buscar –
responsabilidades que a impeçam de desempenhar sua tarefa e missão principais
ou a levem a atuar em áreas nas quais ela não tem competência.
Outras
características da organização moderna:
- Como essa organização é
composta por especialistas, cada um com sua área de conhecimento, sua
missão precisa ser absolutamente clara. Ela tem que ser determinada, caso
contrário seus membros ficarão confusos e seguirão cada um sua própria
especialidade, ao invés de aplicá-la à tarefa comum. Somente uma missão
focalizada e comum poderá mantê-la unida e capaz de produzir.
- A melhor definição de
funcionários na sociedade pós-capitalista: são pessoas cuja capacidade de
fazer uma contribuição depende delas terem acesso a uma organização.
- A organização precisa
conquistar a lealdade provando aos seus funcionários de conhecimento que
ela lhes oferece oportunidades excepcionais para colocar seus
conhecimentos para trabalhar. A empresa não mais obtém a lealdade por
dinheiro.
- Como ela consiste de
especialistas de conhecimento, essa organização precisa de iguais, de
colegas e associados. Nenhum conhecimento vale mais que outro; cada um é
julgado por sua contribuição para a tarefa comum, ao invés de por qualquer
superioridade ou inferioridade inerente. Portanto, ela não pode ser uma
organização de chefe e subordinado. Ela deve ser organizada como uma
equipe.
Mesmo
assim, uma organização precisa ser gerenciada. O gerenciamento pode ser
intermitente e superficial como é, por exemplo, na Associação de Pais e Mestres
de uma escola americana de subúrbio. Ou ele pode ser uma tarefa absorvente e de
tempo integral para um grupo relativamente grande de pessoas, como no caso dos
militares, da empresa, do sindicato trabalhista e da universidade. Mas é
preciso haver pessoas que tomem decisões, ou nada será realizado. É preciso
haver pessoas responsáveis pela missão da organização, por seu espírito, seu
desempenho, seus resultados. A sociedade, a comunidade e a família podem ter
"líderes", mas somente as organizações conhecem uma
"gerência". E embora esta possa possuir autoridade considerável, sua
tarefa na organização moderna não é comandar. É inspirar.
O QUE AS EMPRESAS PODEM APRENDER COM AS
INSTITUIÇÕES SEM
FINS LUCRATIVOS
Poucas
pessoas estão cientes de que o setor sem fins lucrativos é, de longe, o maior
empregador da América. Um em cada dois adultos – um total superior a 80 milhões
de pessoas – trabalha como voluntário, dedicando em média quase cinco horas
semanais a uma ou mais organizações sem fins lucrativos. Cada vez mais e mais
voluntários estão se transformando em "pessoal não-remunerado",
assumindo as tarefas gerenciais e de profissões liberais em suas organizações.
Subjacente
a isto está um compromisso com o gerenciamento. As instituições sem fins
lucrativos aprenderam que necessitam de gerenciamento ainda mais do que uma
empresa, precisamente por carecer da disciplina do lucro. É claro que elas
ainda se dedicam a "fazer o bem". Mas também compreendem que boas
intenções não substituem organização, liderança, responsabilidade, desempenho e
resultados. Isto exige gerenciamento e este, por sua vez, começa com a missão
da organização.
De modo
geral, as instituições sem fins lucrativos são mais conscientes do dinheiro do
que as empresas. Elas se preocupam com dinheiro porque é muito difícil
levantá-lo e sempre têm muito menos do que necessitam. Mas suas estratégias não
se baseiam no dinheiro. Elas começam com o desempenho da sua missão. Começar
com a missão e seus requisitos pode ser a primeira lição que as empresas podem
aprender com as instituições bem-sucedidas. Ela focaliza a organização na ação,
define as estratégias específicas necessárias à realização das metas cruciais e
cria uma organização disciplinada. Uma missão bem definida serve como lembrete
constante da necessidade de seu olhar para fora da organização, não somente em
busca de "clientes", mas também de medidas de sucesso. Por outro
lado, uma missão claramente definida irá fomentar idéias inovativas e ajudar os
outros a entender porque elas precisam ser implantadas. Muitas instituições sem
fins lucrativos possuem hoje aquilo que ainda é exceção nas empresas – um
conselho de administração que funciona. Também possuem um item mais raro: um
CEO claramente responsável perante o conselho e cujo desempenho é revisto
anualmente por um comitê do mesmo. E também um item ainda mais raro: um
conselho cujo desempenho é revisto anualmente em relação a objetivos
prefixados. Assim, o uso eficaz do conselho é uma segunda área na qual as
empresas podem aprender com o setor sem fins lucrativos.
As
instituições sem fins lucrativos costumavam dizer: "Não pagamos aos
voluntários; portanto, não podemos exigir deles". Hoje é mais provável que
elas digam: "Os voluntários precisam obter uma satisfação muito maior com
suas realizações e fazer uma contribuição maior precisamente porque não são
remunerados". A transformação gradual do voluntário, de amador
bem-intencionado em membro treinado, profissional e não-remunerado da equipe, é
o acontecimento mais importante no setor sem fins lucrativos 0 bem como uma das
implicações de maior alcance para as empresas de amanhã
O que
essas pessoas não-remuneradas exigem? O que as faz permanecer?
É claro
que elas podem sair a qualquer momento. A primeira e mais importante exigência
delas é que a instituição tenham uma missão clara, que impulsione tudo aquilo
que a organização faz. A segunda coisa que esta nova espécie exige é
treinamento, treinamento e mais treinamento. E a maneira mais eficaz para
motivar e reter veteranos é reconhecer sua competência e usá-los para treinar
recém-chegados. Então esses trabalhadores do conhecimento exigem
responsabilidades – acima de tudo, para definir e fixar suas próprias metas de
desempenho. Eles esperam ser consultados e participar da tomada de decisões que
afetem seu trabalho e o trabalho da organização como um todo. E esperam
oportunidades para progredir, isto é, oportunidades para assumir atribuições
mais difíceis e mais responsabilidades, de acordo com seu desempenho. É por
isso que muitas instituições elaboraram planos de carreira para seus
voluntários. Apoiando toda esta atividade está a responsabilidade.
Esta
passagem de voluntário de instituições para profissional não-remunerado pode
ser o acontecimento mais importante na sociedade americana de hoje. Ouvimos falar
muito a respeito da decad6encia e da dissolução da família e da comunidade e da
perda de valores. Mas as instituições sem fins lucrativos estão gerando um
poderoso contrafluxo. Elas estão forjando novos elos de comunidade, um novo
empenho para a cidadania ativa, a responsabilidade social, os valores. E
certamente a contribuição da instituição para o voluntário é tão importante
quanto o serviço, seja religioso, educacional ou ligado ao bem-estar, que a
instituição presta à comunidade.
O NOVO DESAFIO DA PRODUTIVIDADE
A
principal prioridade econômica para os países desenvolvidos deve ser
elevar a produtividade do trabalho do conhecimento e em serviços. O país que
conseguir isso primeiro irá dominar economicamente o século XXI. Entretanto, o
desafio social mais premente enfrentado pelos países desenvolvidos será
elevar a produtividade do trabalho em serviços. A menos que este desafio seja
superado, o mundo desenvolvido irá enfrentar tensões sociais e polarização
crescentes e radicalização cada vez maior, talvez até uma guerra de classes.
Aumentos maciços em produtividade são a única maneira para se sair deste brejo.
E esses aumentos podem vir somente daquilo que Taylor chamou de "trabalho
inteligente", significando trabalhar de forma mais produtiva sem trabalhar
mais duro ou mais tempo.
Quando
Taylor estudou a operação da pá, a única pergunta que o preocupava era
"Como isto é feito?". Contudo, no trabalho do conhecimento e em
serviços as primeira perguntas para elevar a produtividade – e se trabalhar de
forma mais inteligente – devem ser "Qual é a tarefa? O que estamos
tentando conseguir? Por que fazê-la, afinal?". Os ganhos de produtividade
mais fáceis nesse trabalho, mas provavelmente também os maiores, virão de se
definir a tarefa e, em especial, da eliminação daquilo que não precisa ser
feito.
Definir
desempenho é o terceiro passo no sentido de se trabalhar de forma mais
inteligente. Para alguns cargos de conhecimento e serviços, desempenho
significa qualidade. Tome cientistas em um laboratório de pesquisa onde a
quantidade – o número de resultados – é secundário em relação à qualidade.
Porém, ainda não sabemos como analisar o processo que produz resultados de
qualidade. Portanto, para elevar a qualidade podemos somente perguntar "O
que funciona". A Segunda categoria inclui a maior parte do trabalho do
conhecimento e em serviços: funções nas quais qualidade e quantidade em
conjunto constituem desempenho. As vendas de lojas de departamento são um
exemplo. A elevação da produtividade nessas funções requer que se pergunte
"O que funciona" e também se analise o processo passo a passo e
operação por operação. Finalmente, existem muitas funções de serviço (arquivar,
manusear reivindicações de seguros, arrumar leitos em hospitais) nas quais o
desempenho é definido da mesma forma em que o é na produção e movimentação de
coisas: isto é, em grande parte por quantidade. Nessas funções de
"produção", a qualidade é mais uma questão de critérios externos do
que um atributo do desempenho em si. Definir padrões e embuti-los no processo
de trabalho é essencial. Porém, uma vez feito isso, aumentos reais de
produtividade virão através da engenharia industrial convencional, isto é,
através da análise da tarefa e da combinação das operações individuais simples
numa função completa.
Definir a
tarefa, concentrar trabalho na tarefa e definir desempenho: por si mesmos,
esses tr6es passos irão produzir um crescimento substancial na produtividade –
talvez a maior parte daquilo que poderá ser conseguido em qualquer época. Eles
precisarão ser repassados, talvez a cada três ou cinco anos e certamente sempre
que o trabalho ou sua organização mudar. Mas há uma condição que apliquemos
aquilo que aprendemos desde a II Guerra Mundial a respeito de aumento de
produtividade em produzir e movimentar coisas. Assim, o quarto passo no sentido
do trabalho mais inteligente é a gerência formar uma parceria com as pessoas
que ocupam as funções, as pessoas que devem se tornar mais produtivas. A meta
deve ser embutir responsabilidade pela produtividade e pelo desempenho em cada
cargo de conhecimento e serviços, independente de nível, dificuldade ou
qualificação.
O último
componente do trabalho mais inteligente é uma lição em duas partes, que nem
Taylor nem Mayo conheciam: (1) o aprendizado contínuo precisa acompanhar os
ganhos de produtividade e (2) os trabalhadores do conhecimento e em serviços
aprendem mais quando ensinam. A melhor maneira para melhorar o desempenho de um
vendedor que já é um astro é pedir que ele apresente "o segredo do meu
sucesso" na convenção de vendas da empresa. Ouvimos com freqüência que na
era da informação toda empresa precisa se tornar uma instituição que aprende.
Ela também precisa se tornar uma instituição de ensino.
A GERÊNCIA E O TRABALHO DO MUNDO
Finalmente,
o que é gerência? É um saco de técnicas e truques? Um pacote de ferramentas
analíticas como aquelas ensinadas nas escolas de administração? É claro que
elas são importantes, assim como o termômetro e o conhecimento de anatomia são
importantes para o médico. Mas aquilo que a evolução e a história da gerência –
seus sucessos assim como seus problemas – ensinam é que gerência é, acima de
tudo, um conjunto de poucos princípios essenciais. Especificamente:
- A gerência trata de seres
humanos. Sua tarefa é tornar pessoas capazes de desempenho em conjunto,
tornar suas forças efetivas e suas fraquezas irrelevantes. É para isso que
existe uma organização e é por isso que a gerência é o fator crítico,
determinante.
- Como a gerência lida com a
integração de pessoas num empreendimento comum, ela está profundamente
impregnada na cultura. Aquilo que os gerentes fazem na Alemanha, nos
Estados Unidos, no Japão ou no Brasil é exatamente o mesmo. Assim, um dos
desafios básicos enfrentados pelos gerentes em um país em desenvolvimento
é encontrar e identificar as partes da sua tradição, história e cultura
que podem ser usadas como blocos de construção.
- Toda empresa requer
objetivos simples, claros e unificadores. Sua missão tem de ser clara e
grande o suficiente para prover uma visão comum. As metas que a incorporam
têm de ser claras, públicas e, com freqüência, reafirmadas. Hoje em dia
ouvimos falar muito a respeito da "cultura" de uma organização.
Mas o que isso quer de fato dizer é o compromisso de toda uma empresa com
alguns objetivos e valores comuns. Sem esse compromisso não há
empreendimento; apenas uma multidão. A tarefa da gerência é definir, fixar
e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
- Também é tarefa da gerência
possibilitar que o empreendimento e cada um de seus membros cresçam e se
desenvolvam à medida que mudam as necessidades e oportunidades. Isso
significa que toda empresa é uma instituição de aprendizado e ensino.
Treinamento e desenvolvimento precisam ser nela embutidos em todos os
níveis – treinamento e desenvolvimento que nunca param.
- Toda empresa é composta de
pessoas com diferentes qualificações e conhecimentos, realizando muitas
espécies diferentes de trabalho. Por esta razão, ela precisa ser
construída sobre comunicação e responsabilidade individual. Cada membro
deve definir o que visa realizar – e certificar-se de que seus associados
conhecem e entendem esse objetivo. Cada um deve definir o que deve aos
outros – e certificar-se de que eles entendem e aprovam. Cada um deve
definir o que necessita dos outros – e certificar-se de que estes sabem o
que deles se espera.
- Nem a quantidade produzida
nem o lucro é, por si só, uma medida adequada do desempenho da ger6encia e
do empreendimento. Posição no mercado, inovação, produtividade,
desenvolvimento de pessoal, qualidade, resultados financeiros – todos são
cruciais para o desempenho da empresa e, é claro, para sua sobrevivência.
A este respeito, uma empresa é como um ser humano. Assim como precisamos
de uma diversidade de medidas para avaliar a saúde e o desempenho de uma
pessoa, precisamos de uma diversidade de medidas para uma empresa. O
desempenho deve ser embutido na empresa e em sua gerência; ele precisa ser
medido – ou pelo menos julgado – e deve ser continuamente melhorado.
- Finalmente, a coisa mais
importante a ser lembrada a respeito de qualquer empresa é que não existem
resultados dentro das suas palavras. O resultado de uma empresa é um
cliente satisfeito. O resultado de um hospital é um paciente curado.
Dentro de uma empresa há somente centros de custos. Os resultados existem
somente fora dela.
Muito
mais poderia ser dito. Mas os gerentes que realmente compreendem os princípios
acima delineados e gerenciam a si mesmos à luz dos mesmos serão gerentes
realizadores e consumados – a espécie de gerentes que constróem empresas
bem-sucedidas e realizadoras por todo o mundo e estabelecem padrões, fixam
exemplos e deixam como legado uma maior capacidade para produzir riqueza e
também maior visão humana.
Fonte:
http://www.unicap.br/marina/profadm.html, acesso em 16/08/2010.
Editora Pioneira, São Paulo, 1998
(Livro com 187 páginas, compilado em 18)
