GESTÃO DE CONFLITOS

GESTÃO DE CONFLITOS
Por Luisa Monteiro

Atualmente, o cenário brasileiro está repleto de manifestações contra e a favor do impeachment da nossa atual presidente Dilma Roussef. Estamos vivenciando um tempo de conflitos, seja ele no âmbito político, social ou econômico. 

Precisamos estar aptos a gerir conflitos, gerados por esse cenário, são milhões de brasileiros que perderam seus empregos, seus negócios e os que ficaram, estão sobrecarregados e aflitos com a possibilidade da perda, isso gera mal estar, insegurança, disputas e consequentemente: CONFLITOS dentro da empresa ou organização.

O que fazer?

Lendo e folheando uma das edições da revista HSM Managenment do ano de 2012, me deparei com um artigo muito interessante e atual: a Gestão de Conflitos.

Vejam o que o artigo do site da HSM trazia nessa época sobre o assunto: 6 habilidades essenciais para resolver conflitos.

Segundo a American Management Association, os gestores gastam um mínimo de 24% do tempo lidando com conflitos. Parece um desperdício, mas, na verdade, é uma oportunidade, segundo o especialista em liderança e comportamento organizacional George Kohlrieser, se o conflito for tratado de forma construtiva. Aqui ele conta como fazê-lo.Você tem medo de conflitos? Isso é perfeitamente normal! Instintivamente, nosso cérebro nos diz que um conflito é sinal de perigo -e nossa reação tende a ser enfrentar ou fugir. No entanto, temer conflitos pode tornar líderes, gestores e funcionários "reféns psicológicos", que ficam paralisados e incapazes de desafiar os outros. Os conflitos são o sangue das organizações bem-sucedidas. As brigas, os desentendimentos e os pontos de vista diversos sobre estratégia e implementação criam energia e oportunidade de mudanças, estimulam a criatividade e ajudam na formação de equipes mais bem alinhadas. Muitas das maiores multinacionais do mundo, assim como governos e agências humanitárias, até já estimulam seus funcionários a levantar questões espinhosas por acreditarem que estão levando-os à inovação, a novos objetivos (e às mudanças necessárias para atingi-los). Encarar um conflito tem seus riscos, é claro. Se não for gerenciado adequadamente, o processo pode enfraquecer as equipese minar o respeito mútuo, o comprometimento, a confiança. No entanto, há motivos para crer que os conflitos podem resultar em ganhos para todos.

O que é conflito?

O conflito se manifesta como uma diferença entre duas ou mais pessoas ou grupos -caracterizada por tensão, desacordo, emoção ou polarização-, em que o vínculo entre as duas partes é quebrado ou insuficiente. É parte do ciclo dos relacionamentos. Quando os vínculos se quebram, as pessoas experimentam sensações de perda, desapontamento, frustração. Se você for capaz de reconhecer que isso causa dor, terá melhor visão do problema e de como solucioná-lo. Uma tática-chave para lidarmos com um conflito é usar os olhos da razão, um dos mecanismos mais poderosos do cérebro. Com eles, enxergamos certa situação e determinamos como agir ou reagir. Atletas, por exemplo, melhoram bastante seu desempenho quando visualizam o primeiro lugar e nunca o perdem de vista. Executivos melhoram seus discursos em público apenas por imaginarem que estão cativando a audiência. Ambos usam os olhos da razão, formados por experiências e escolhas, que definem a maneira de ver o mundo e, em última análise, definirão o sucesso ou o fracasso ao lidarmos com o conflito.Como os líderes podem aprender a usar os olhos da razão? Pesquisas de Chris Neck e Charles Manzapontam que por meio de um diálogo interior, dizendo a nós mesmos para enxergarmos a situação como oportunidade e não obstáculo. 

Eis as seis habilidades essenciais para resolver eventuais conflitos:

1. Criar e manter o vínculo, até mesmo com o "adversário". O segredo para interromper um conflito é criar ou recriar um vínculo com a outra parte. Não temos de gostar de alguém para criarmos um vínculo com ele; precisamos somente de um objetivo em comum. Trate a pessoa como amigo e baseie a relação em respeito mútuo e cooperação. Os líderes devem aprender a separar a pessoa do problema, a querer ajudar o outro legitimamente e a evitar suas próprias reações negativas a fortes emoções dos outros.

2. Estabelecer um diálogo e negociar. Em todos os momentos, é importante manter a conversa sobre o tema em questão, focar um resultado positivo e continuar atento ao objetivo comum. É imperativo evitar ser hostil e agressivo. O passo seguinte é a negociação, que inclui trocas. A conversa e a negociação criam uma transação genuína, produtiva e comprometida com duas vias. Precisamos investir nisso a energia do corpo, das emoções, do intelecto e do espírito.

3. "Pôr o peixe sobre a mesa." Ou seja, levantar uma questão difícil sem se passar por agressivo ou hostil. A analogia vem da Sicília, onde os pescadores, que são extremamente unidos, colocam seus pescados sobre uma grande mesa para que todos os limpem juntos. Eles trabalham arduamente e são recompensados com um grande jantar -prato principal: peixe- no final do dia. Se você deixa um peixe sobre a mesa, ele começa a apodrecer e a cheirar mal. Mas, se o limpa, gera um resultado benéfico para todos. O importante é lembrar que devemos ser diretos, ter respeito pelo outro e sempre ajudar o próximo, que, assim, vai nos respeitar também. Para completar, o timing é importante: não seria benéfico levantar um tópico difícil quando um colega está saindo para o aeroporto.

4. Entender a causa do conflito. Para formar um diálogo com o intuito de resolver a questão, precisamos compreender a raiz do problema. Entre as razões mais comuns para o desentendimento estão os diferentes objetivos, interesses e valores. Pode haver percepções distintas do problema, como "É um problema no controle de qualidade" ou "É um problema na produção", e também podem existir estilos de comunicação desiguais. O poder, o status, a rivalidade, a insegurança, a resistência às mudanças e a confusão sobre as regras também podem gerar divergências. Pessoas egoístas, por exemplo, costumam provocar conflitos. Ainda é crucial determinar se o conflito tem a ver com interesses ou necessidades: interesses são mais transitórios e superficiais, como propriedade, renda ou até um emprego; as necessidades, mais básicas, como sua identidade, segurança e respeito. Conflitos que provocam perdas relativas a necessidades podem deixar grandes feridas por toda a vida. Às vezes, parece que o conflito tem relação com interesses, mas na verdade se liga a uma necessidade. Por exemplo, uma pessoa que deixou de ser promovida aparentemente ficou chateada por perder o ganho extra, mas, na verdade, sua dor é causada pela perda de respeito entre os pares ou até de identidade.

5. Usar a lei da reciprocidade. Ela é a base da cooperação e da colaboração: o que você dá é o que você recebe. As pessoas têm grande dificuldade com isso, mas não deveriam. Recentemente pesquisadores identificaram no cérebro humano uns "neurônios-espelhos", sugerindo que nosso sistema límbico (parte emocional do cérebro), responsável pela empatia, "lê" a intenção alheia e os sentimentos do outro em relação a nós. A troca mútua e a adaptação interna permitem que dois indivíduos fiquem sintonizados e interligados quanto a seus respectivos estados internos. Portanto, uma técnica poderosa a fim de controlar qualquer tipo de disputa é a da empatia com os sentimentos e as opiniões dos outros, determinando o modo de nos expressarmos, seja verbalmente ou não. Essa atitude no meio social permite que façamos as corretas concessões no momento certo. Quando concedemos alguma coisa, esperamos uma resposta boa da outra parte. E, quando percebemos que nos fizeram concessões, devemos fazer o mesmo.

6. Construir uma relação positiva. Uma vez que um vínculo foi estabelecido, devemos tanto fortalecer a relação como buscar nossos objetivos. Precisamos equilibrar a razão com a emoção, porque as emoções -como o medo, a raiva, a frustração e até mesmo o amor- podem perturbar a racionalidade. Precisamos compreender o ponto de vista do outro, não importando se concordamos com ele ou não. Quanto mais eficaz for a comunicação de nossas diferenças e das áreas de concordância, mais entenderemos as preocupações do outro e maiores as possibilidades de chegar a um acordo que satisfaça as duas partes. Os vínculos mais profundos foram baseados no que o eminente psicólogo Carl Rogers chamou de "olhar positivo incondicional". Em suma, sentir-se aceito, digno e valorizado são necessidades psicológicas básicas de todo mundo. Basta lembrar-se disso e de que, como a negociação de reféns demonstra, é mais produtivo persuadir do que coagir.

© George Kohlrieser - HSM Management edição 70

Para aprofundar um pouco mais no assunto, busquei informações sobre a gestão de conflitos e encontrei uma matéria fantástica, muito bem detalhada, especialmente para vocês leitores do Blog.

Desde pequenos que somos confrontados com situações quer de conflito, quer de stress. Inicialmente essas situações são pouco significantes mas, assim como as pessoas crescem, também crescem os seus problemas.

De certeza que pela vossa vida fora vocês vão ter muitas situações onde vão necessitar de alguma forma saber reagir a um destes problemas. Porque não começar a aprende-lo já antes que seja tarde demais?

Gestão de Conflitos

Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir.

Efectuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo:

"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipes, departamentos ou organizações"

E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos:

1. Conflitos de Objetivos;
2. Conflitos Cognitivos;
3. Conflitos Afetivos;

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem três tipos formas de se atuar perante um conflito:

1. Formas Negativas

O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou

O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competição intensiva.

      2. Formas Positivas

O Indivíduo tenta manter sempre um conflito;

O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo;

O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças de opinião entres os diversos participantes.

      3. Formas Equilibradas

Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias pessoas envolvidas.

Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.

Conflito e Ambiguidade do Trabalho

O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.

A Ambiguidade do trabalho ocorre quando:

Não existe informação adequada;

A informação que chega ao indivíduo não é propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.

A informação é confusa ou incompleta;

A Informação transmitida ao indivíduo não revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem duvidas de que de facto o trabalho que estamos a desempenhar é aquele que nos foi mencionado.

Não se sabe as suas consequências;

Quando não se conseguem saber os resultados quer para a própria pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a ambiguidade aparece novamente.

Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-se em uma das seguinte categorias:

Conflitos Intrapessoais;

Quando o conflito que temos diz respeito a apenas uma pessoa (o nosso chefe, um colega ou outro membro da nossa organização)

Conflitos Interpessoais;

Quando o conflito existe para com várias pessoas dentro da organização.

Como exemplo apresenta-se a seguinte situação: O Diretor de Vendas comunica ao indivíduo que pretende que se tenha pronta mais quantidade do produto mas, o Diretor de Marketing necessita que o produto seja muito mais testado de forma a não ter falhas.^

Conflitos com outros trabalhos;

Quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou fora da organização, que não possibilitam que o trabalho seja efectuado devidamente.

Conflitos entre necessidades e valores.

Quando o que necessitamos para cumprir o objetivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que prezamos, estamos sem duvida face a um Conflito entre necessidades e valores.

Como exemplo suponha que com um objetivo de aumentar a produção vamos lançar no mercado uma quantidade elevada de produtos em estado deficiente. Esta situação pode levar à existência de um conflito deste tipo.

Estilos de Gestão e de Conflitos

Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência existem Cinco estilos de gestão de Conflitos:

Estilo "Evitar"

Consistem em tentar evitar a existência de conflitos.

Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para que esse conflito não apareça.

Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando:

Os assuntos são pouco significantes;

Existe falta de Informação pelo que não convém tomar certas atitudes que podem-se revelar erradas;

A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa posição seja tida em consideração;

Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema

Estilo "Calmo"

Permite a existência de conflitos mas sem haver grandes discussões sobre o assunto.

Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posição.

São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:

Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas

Ser fundamental que a harmonia se mantenha

O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos objectivos ou meios utilizados.

Estilo "Ditador"

Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo, é a base da ditadura.

Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre.

Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situações onde a sua utilização se revela benéfica.

A emergência da situação em que nos encontramos implica uma ação imediata;

É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a posição dos outros elementos.

As consequências de uma "derrota" são muito elevadas especialmente para nós.

Estilo "Compromisso"

Difere do estilo "Ditador" pelo fato de permitir que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.

Exemplos de situações onde este tipo de ação se torna eficaz são:

A existência de um acordo é preferível a este não existir;

Não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que não nos é possível ganhar;

Os pontos de vista existentes são muito diferentes.

Estilo "Colaborativo"

O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em colaborar.

Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas.

Este tipo de atitude é muito útil quando:

O objetivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como o obter;

Existe necessidade de se obter um consenso

A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;

Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que não se devem resolver com base neste método.

O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates;

Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do grupo;

A tomada de uma ação desse tipo seria má vista pela empresa caso se trata-se de uma empresa cuja gestão se basea-se em métodos antiquados.

Negociação e gestão de conflitos

Definição

Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objetivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.

Características

Implica envolvimento de 2 ou mais entidades

Não são apenas os gestores que têm que negociar, são todas as pessoas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido, etc.

Divergências em pelo menos um aspecto

Se não houvessem diferenças entre as entidades envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças costuma surgir quando há diferentes objetivos ou diferentes formas de os atingir.

Partilha de aspectos comuns

É extremamente necessário que as entidades envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objetivos. Porque se não for assim, dificilmente chegarão a um acordo, ou quando conseguir chegar a algum acordo, já não haverá resultados positivos a tirar desse acordo.

Por exemplo, entre 1994 e 1995 houve uma greve de jogadores de basebol nos EUA, que durou meses, simplesmente porque nenhuma das partes se preocupou com os interesses mútuos, mas sim, apenas com os seus próprios interesses.

É um processo sequencial

As partes envolvidas apresentam à outra parte, propostas e contrapostas, no sentido de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de negociação haverá troca de informação, e deverá haver flexibilidade, confiança e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro acordo.

Implica uma solução partilhada

A solução que resulta de negociação, pode envolver a partilha de recursos relativos às duas partes, como é o caso de um acordo laboral, onde há por um lado o recurso horas de trabalho e a produtividade que interessa à organização e do outro estão os pagamentos e benefícios para os trabalhadores.

Diagnosticar a situação: 6 questões a ter em conta

Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questões que criaram a necessidade de negociação. Isto é muito importante porque a falha no diagnóstico da situação, pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso. Para diagnosticar a situação devem ser respondidas algumas questões, tendo em conta as causas, mais do que as personalidades envolvidas. No mínimo, deveram ser encontradas respostas para as seguintes 6 questões:

1. O que se quer? É isso mesmo?
2. O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza?
3. Há divergências relativamente a fatos, objetivos, métodos ou funções?
4. O que se perde se o conflito reinar?
5. Que objetivos são partilhados por ambas as partes?
6. Se se decidir a colaborar durante a negociação, quais os primeiros passos a dar?

Negociação e estilos de conflitos

A relação existente entre negociar e os estilos de conflito, é bastante interessante e não deve ser desprezada, pois há estilos que ajudam ou pioram a negociação. Se não, vejamos o caso tradicional, onde cada parte envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em última instância, com algum compromisso. É portanto, evidente que o estilo colaborativo é o que produz melhores resultados na maioria das negociações. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh (professor de negociação no Dartmounth's Tuck School of Business Administration) ilustra bem o contrário da filosofia tradicionalista: "Os gestores precisam de fazer negócios, baseados nas relações com os outros."

Ou seja, não é estranho, o uso dos vários estilos de gestão de conflitos durante as negociações. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se a soluções positivas para ambas as partes. É ainda aconselhável o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situação que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a nós.

Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua solução. Neste caso pode ainda recorrer-se ao estilo "evitar", deixando para futuras negociações os pontos de discórdia.

Usando de novo a exemplo da breve dos jogadores de basebol, a negociação durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua própria solução, causando hostilidade.

Mecanismos para resolver impasses

Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação.

1. Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).

2.Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.

3.Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.

4.Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação.

5.Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

Dilemas Éticos

Estão presentes em qualquer conflito ou negociação e a sua resolução está claramente dependente do estado de espirito das partes envolvidas no conflito. Um dos dilemas mais comuns é a partilha de informação, por parte duma entidade. Partilhar informação até que nível?

Ou seja, se não são revelados todos os factos envolventes, não é ético, mas se são revelados, pode prejudicar a solução que mais interessa a essa parte. É de facto um compromisso.

Gestão de Stress

Nesta seção, discute-se as causas e efeitos do stress relacionado com o trabalho e o que fazer para tentar geri-lo.

Definição

É a reação emocional, física e cognitiva que um indivíduo tem, para com uma situação que lhe exige demais dele próprio. O stress, pode ser provocado pela existência de conflitos, de ambiguidades ou ainda de estilos de gestão de conflitos pouco eficientes, como o estilo "ditador". Normalmente o indivíduo não dá conta da reacção que está a ter face às exigências que sofre.

Tipos de Stress

Mas … o stress nem sempre é algo de negativo nem de prejudicial, que deve ser evitado. Como dizia Hand Selye: " Apenas a morte nos separa do stress ". Isto significa que nem todos os conflitos são negativos.

Há que distinguir dois tipos de stress: eustress e distress. O eustress é agradável e construtivo (emoções positivas devido a bons feitos). O distress é por outro lado, desagradável, prejudicial e causador de doenças relacionadas com o stress.

À atividade ou ação que provoca stress, é normal denominar por stressante.

Causas do Stress

Todos tipos de conflitos e de ambiguidade, que anteriormente referimos, são potenciais causadores de stress.

É possível identificar três tipos principais de causas, sendas elas:

O ambiente físico

Os conflitos de trabalho

As ambiguidades de trabalho. Um elevado grau de stress pode ser causado pela pouca satisfação que um indivíduo tem pelo trabalho que desenvolve, causando o desejo de abandonar o emprego ou ainda um elevado grau de distração.

Efeitos do Stress

Há cinco principais categorias de efeitos negativos:

Efeitos Subjectivos: ansiedade, agressividade, apatia, falta de paciência, depressão, fatiga, frustração, nervosismo e solidão, de entre outros.

Efeitos Comportamentais: Consumo ilegal de drogas, distúrbios emocionais, excesso do tabaco e de álcool, instabilidade, etc.

Efeitos Cognitivos: Falta de concentração, incapacidade para tomar de decisões, lapsos de memória, etc.

Efeitos Fisiológicos: Aumento da pressão arterial, suores, falta de ar, etc.

Efeitos sobre a Organização: Distracção, más relações, má produtividade, má qualidade do trabalho, insatisfação pelo emprego, etc. Apesar de ser possível um indivíduo apresentar efeitos em mais que uma das categorias acima indicadas, apenas se torna mais grave a situação quando o stress é frequente e intenso.

Esgotamento

O esgotamento pode ocorrer quando alguém fica sujeito a um elevado grau de stress durante um período de tempo mais alargado. Esta situação é claramente bastante prejudicial para a saúde. Mas não se atinge este nível sem mais nem menos. É resultado de problemas pessoais, no emprego, no trabalho em equipe ou ainda das características culturais da organização onde se insere.

Essas pessoas, normalmente seguem este três estágios:

1. Confusão, resolução difícil de problemas e aparecimento de frustração.
2. Frustração intensa e raiva.
3. Apatia, desordem e perca de esperança.

Ações Individuais - 7 maneiras de gerir o Stress

Para que cada indivíduo saiba gerir o stress é muito importante o conhecimento das causas do stress e das reações às situações stressantes.

Há 7 acões principais que ajudam a eliminar os efeitos negativos do stress. Se elas:

1. Clarifique os seus valores: não faça as coisas ao seu ritmo
2. Melhore a relação consigo próprio: é sabido que todos as pessoas falam consigo mesmas, só que muitas vezes negativamente, prevendo o fracasso. Seja positivista e agressivo consigo mesmo.
3. Aprenda a relaxar: retire-se para um sitio isolado, confortável e tente relaxar afastando todas as distracções por 10 a 15 minutos.
4. Faça exercício regularmente: Tente fazer exercício físico pelo menos três vezes por semana.
5. Divirta-se: A melhor maneira de evitar o esgotamento é divertir-se um pouco de modo a renovar a sua orientação no trabalho e para recarregar as baterias.
6. Faça dieta: Mantenho o peso e tome sempre um pequeno almoço normal.
7. Evite as "substâncias": Evite o abuso da tabaco, do álcool e de drogas.

Mudanças de comportamento e de atitude

Muitas das vezes são as atitudes das próprias pessoas perante a situação, que a torna stressante. Se cada indivíduo melhorar o seu comportamento perante as situações, poderá gerir mais facilmente o stress.

Isto pode ser feito, recorrendo aos estilos colaborativo e de compromisso relativamente aos conflitos, para conseguir vencer mais facilmente a pressão causa pelo conflito.

Comportamentos Tipo A e Tipo B

Os indivíduos com um comportamento Tipo A, caracterizam-se por ser agressivos estarem constantemente a tentar fazer mais e mais em menos tempo, passando por cima do que for preciso.

Do outro lado está o comportamento Tipo B, que é mais contemplativo, pouco ou nada agressivo, realista nos seus objectivos e não demasiado critico consigo e com os outros.

Como se pode verificar, os Tipos A e B representam extremos opostos. Mas a maioria das pessoas identifica-se num ponto intermédio.

Retirada estratégica

A maneira mais fácil de reagir face ao stress é fugir das situações. Pode ser através de mudar de departamento, de chefe, de emprego ou até mesmo de carreira.

No entanto, esta estratégia pode não ser a melhor, por se estar constantemente a fugir à realidade, fugindo sempre aos problemas.

Medidas anti-stress na organização

Nas organizações e nas equipes, convém que os gestores sejam capazes de reduzir o número de situações stressantes com as quais os empregados se deparam. Se não as reduzem, convém que pelo menos consigam que os colaboradores se habituem a viver com o stress.

Para tal existem algumas técnicas, tais como:

Definir os objetivos

Fazer com que os empregados participem na definição dos objetivos, ajuda na redução de conflitos e de incertezas face às funções de cada um. Juntando a isto a delegação de responsabilidades ligadas ao trabalho de cada um, ajuda a controlar o stress, pois cada um participa nas decisões em que ele e o seu próprio trabalho são envolvidos.

Dar apoio emocional

O apoio emocional nesta situação, é a preocupação e a confiança que se tem com um indivíduo.

As organizações onde este tipo de apoio faz parte da sua cultura conseguem, com sucesso, que os seus empregados consigam reagir bem às pressões e expectativas criadas sobre o seu desempenho.

O uso dos estilos "calmo", "colaborativo e "compromisso", na gestão dos conflitos, permite criar uma imagem de preocupação e confiança para com o empregado.

Programas especiais

A criação de programas de saúde, de exercício físico, de treino de liderança, de trabalho em equipe e de restruturação do trabalho, são exemplos de atividades que as organizações podem levar a cabo como prevenção de estados avançados de stress.

Dentro deste conjunto de programas especiais, há que dar também importância a programas que flexibilizem o horário dos empregados com situações especiais, tais como pais que têm que levar os filhos à escola, quando ao mesmo tempo já deveriam estar a entrar ao serviço. Este tipo de programa elimina a carga de stress que os pais desenvolvem devido às preocupações com os filhos.

Os programas de saúde são igualmente muito úteis, para prevenir o aparecimento de doenças devido ao trabalho. Programas deste tipo incluem normalmente seminários sobre gestão de stress, redução de peso, deixar de fumar e exercício físico, tal como o aeróbica.

O Briefando busca para você assuntos do seu interesse, entre em contato conosco e sugira temas que você queira que abordemos aqui.

Esperamos você!