MOTIVAÇÃO

                               

Estamos de volta em mais um Briefando!

Escolhendo o tema de hoje, lembrei da hora em que acordei, nossa como foi difícil levantar com essa virose que se apossou de mim, porém alguns fatos me motivaram a levantar: lembrei que hoje é dia de postagem aqui no Blog, que tenho um curso para terminar de montar, tinha que motivar meu filho na sua primeira entrevista de emprego, além da menorzinha me acordar com seu sorriso, mesmo sem entender por que eu ainda estava na cama.

Comecei a me perguntar: o que na verdade motiva alguém em seu dia a dia? Mas na verdade, a grande pergunta é o que é motivação e o que ela faz?

Daí surgiu o tema de hoje, vamos novamente as pesquisas!

O QUE É?:

Motivação é um impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus objetivos.

A motivação envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais e é um processo responsável por iniciar, direcionar e manter comportamentos relacionados com o cumprimento de objetivos.

Motivação é o que faz com que os indivíduos dêem o melhor de si, façam o possível para conquistar o que almejam, e muitas vezes, alguns acabam até mesmo “passando por cima” de outras pessoas.

Motivação é um tópico muito estudado pela psicologia, para saber o que faz com que as pessoas se comportem da maneira que fazem, de onde sai a motivação, e o que ocorre quando as pessoas não são motivadas. A motivação é avaliada em certos tratamentos psicológicos em que é imprescindível medir a disposição real que um indivíduo tem para iniciar um tratamento.

A motivação é um elemento essencial para o desenvolvimento do ser humano. Sem motivação é muito mais difícil cumprir algumas tarefas. É muito importante ter motivação para estudar, para fazer exercício físico, para trabalhar, etc.

A motivação pode acontecer através de uma força interior, ou seja, cada pessoa tem a capacidade de se motivar ou desmotivar, também chamada de auto-motivação, ou motivação intrínseca. Há também a motivação extrínseca, que é aquela gerada pelo ambiente que a pessoa vive, o que ocorre na vida dela influencia em sua motivação.

Na área da psicologia, Maslow e McClelland criaram suas teorias para motivação. Maslow disse que o homem se motiva quando suas necessidades são supridas, como a auto-realização, auto-estima, necessidades sociais, segurança e necessidades fisiológicas. Já McClelland, indicou três necessidades que são essenciais para a motivação: poder, afiliação e realização.

• Motivação nas organizações - A motivação, e a falta dela, são assuntos muito discutidos também nas organizações. A motivação empresarial, ou seja, a capacidade de motivar cada elemento de uma empresa é essencial para o seu sucesso.

• Motivação e liderança - Motivação e liderança são conceitos que estão intimamente ligados. Um bom líder deve estar motivado e ao mesmo tempo, deve ser capaz de motivar os elementos da sua equipe.

• Motivação no trabalho - A motivação é um conjunto de motivos que se manifestam e influenciam a conduta de um indivíduo.

Motivação  é necessidade de todos. É muito difícil conquistar metas e objetivos se ela simplesmente não existe em nosso vocabulário.

OBJETIVOS:

-  Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa.

-  Estimular os empregados a produzir mais a desempenhar suas funções com eficácia.

-  Encorajar empregados a permanecer na empresa.

Assim, a motivação no trabalho influencia a disposição que o funcionário de uma empresa tem para cumprir as suas tarefas. Quanto mais motivado está, melhor vai cumprir o seu trabalho.

É importante que os chefes consigam motivar os seus trabalhadores, porque assim conseguem há uma existe a probabilidade de ocorrer um aumento na produtividade.

TEORIAS:

As Teorias da Motivação foram desenvolvidas na segunda metade do século XX, e estão em constante pesquisa. Muitos estudiosos caracterizam estas teorias como do estudo da “Satisfação”, pois visam medir o índice de motivação das pessoas, baseadas em suas necessidades e aspirações.

Estes anseios podem ser pessoais, no nível das necessidades internas, como explica a Teoria da Pirâmide das Necessidades de Abraham Maslow, e em nível profissional, tangível aos aspectos e ambientes externos como a teoria de Herzberg.

A Teoria das Necessidades 

Proposta por Abraham Maslow (1908-1970), esta Teoria parte da idéia das necessidades subdivididas em grupos, que serão transpostos pelas pessoas à medida que forem satisfeitos os níveis inferiores. 

Bem por isso é representada por um triângulo configurado em níveis de hierarquia, sendo um modelo rígido de desenvolvimento contínuo, onde as pessoas “sobem” ao nível mais alto, alcançando a auto-realização. 

Na base inferior da pirâmide proposta por Maslow, representada na Figura 3, encontram-se as necessidades fisiológicas, com grande ênfase na preservação e sobrevivência do ser humano por serem inatas ou orgânicas, como, por exemplo, a fome, moradia (abrigo), repouso, sexo, etc. 

O nível seguinte constitui o segundo nível em prioridade, procurado quando as necessidades básicas estão relativamente satisfeitas, se insere no contexto da necessidade de segurança, a exemplo da proteção contra qualquer perigo real ou imaginário, a doença, o desemprego, o roubo. 

As necessidades sociais, que são as relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas, só serão consideradas para o comportamento humano quando as necessidades anteriores - fisiológicas e de segurança - estiveram relativamente satisfeitas. Exemplo deste nível são necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos colegas, tal como amizade, afeto e amor. 

O nível posterior às necessidades sociais é o nível das necessidades de estima, relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, como auto-avaliação e auto-estima. Envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade de reconhecimento e aprovação social, como status, prestígio e consideração. 

O último nível, as necessidades mais elevadas no topo da pirâmide de hierarquia, é denominado de necessidades de auto-realização, podendo ser satisfeita somente pelo próprio indivíduo ao interpretar seu “eu”. Esta análise interior expressa pelo impulso interno de desejar ou querer algo mais, estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e considera questões como autonomia, independência, autocontrole e competência. 

Para Maslow, a satisfação plena de um determinado nível de necessidade jamais será alcançada, porém, estando relativamente satisfeita não significa maior motivação. Resta então para o administrador identificar em qual nível desta hierarquia encontra-se determinada pessoa, para concentrar ações que satisfaçam suas necessidades referentes àquele nível ou ao nível superior. 

Teoria da Motivação de Frederick Herzberg

Segundo as pesquisas de Frederick, realizadas em empresas dos Estados Unidos, e que embasam a sua teoria, dois fatores são essenciais para a satisfação: a Higiene e a Motivação. Para ele estes dois elementos podem criar satisfação ou insatisfação nos colaboradores, mas não se opõem.

O psicólogo defende que a higiene embora não motive, em sua ausência também é um fator desmotivador. Já a motivação é um fator decisivo no ambiente de trabalho.

No que tange a Higiene, imagine uma empresa onde as dependências estão sempre sujas, o ambiente é “tóxico” e não dá condições para os colaboradores estarem plenos e fazerem um bom trabalho. É claro, que de forma geral, ninguém se sentirá confortável em ocupar um local como este e desenvolver suas atividades com sucesso.

A Motivação está também na forma como o ambiente é higienizado, porém inclui ainda elementos de satisfação e insatisfação no trabalho, que vão além do ambiente em si. Está ligado especialmente aos fatores relativos às condições de trabalho, estresse, bons ou maus relacionamentos entre os líderes e colaboradores, por exemplo.

Frederick Herzberg classificou e dividiu estes aspectos entre: Intrínsecos (Motivacionais) e Extrínsecos (Higiene).

Fatores Intrínsecos (Motivação)

• Reconhecimento

• Responsabilidade

• Realização Pessoal e Conquistas

• O Trabalho em si

• O Progresso ou Ascenso

Fatores Extrínsecos (Higiene)

• Política da Empresa

• Administração

• Relações Interpessoais (com superiores, com iguais e com subordinados)

• Condição de Trabalho

• Supervisão

• Status

• O Salário

• Estabilidade no seu posto

Em suma, Frederick defende que as empresas devem buscar eliminar as influências negativas relativas aos fatores intrínsecos. Para ele os gestores devem focar no equilíbrio do ambiente de trabalho e na qualidade organizacional, e dar atenção a criação efetiva de atividades estimulantes, novos elementos de motivação de forma contínua.

Ainda assim, os fatores de satisfação tendem a mudar, e os líderes devem estar atentos a estas mudanças e acompanhá-las para manter a motivação e satisfação dos colaboradores e alcançar resultados expressivos. 

Espero você no próximo Briefando!

Fontes:

ibccoaching.com.br

significados.com.br

ATITUDES

Hoje o nosso Briefando é sobre ATITUDES, antes de relacionar algumas atitudes esperadas num bom profissional, vamos entender um pouco o que é, na verdade, uma atitude.

O que é Atitude:

Atitude é uma norma de procedimento que leva a um determinado comportamento. É a concretização de uma intenção ou propósito.

Posso dizer que na administração a atitude é extremamente importante para o crescimento na carreira, para o sucesso. Pensando assim fui em busca de algumas atitudes vencedoras que um líder deve ter, dentre as inúmeras publicações sobre o assunto, nenhuma delas me chamou atenção para publicar aqui.

Lembrei do livro que li anos atrás de Steven Covey: Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes, mas eu não estava falando de atitudes? Sim, porque então escrever sobre hábitos?

Pesquisando o significado de hábitos, eis o que encontro: 

Comportamento que determinada pessoa aprende e repete frequentemente, sem pensar como deve executá-lo. Uso, costume; maneira de viver; modo constante de comportar-se, de agir: desde criança adquirira o hábito de ler deitado. Muitas ações da vida cotidiana constituem hábitos. 

Sendo assim posso dizer então que hábitos são constituídos de atitudes, não é?

Vamos assim aos sete hábitos das pessoas altamente eficazes, de Steven Covey.

Os hábitos

Um hábito está na intersecção de três componentes: o Conhecimento, as Habilidades e o Desejo (ou atitude).

O Conhecimento lhe indica o que fazer e por quê. As Habilidades lhe ensinam como fazer as coisas. O Desejo é a motivação, sua vontade de fazê-las.

Para converter-se em um comportamento e em um hábito, precisa dos três componentes. 

A efetividade e o equilíbrio P/CP

Os 7 hábitos estão em harmonia com a lei natural chamada pelo autor, equilíbrio P/CP. Este princípio pode entender-se melhor com a conhecida fábula de Esopo:

Um dia, um fazendeiro pobre descobre um ovo de ouro no ninho da sua galinha. Ele não podia acreditar na sorte que teve. Porém, cada dia que passa, aparece um ovo novo, tornando-o milionário. Mas ao mesmo tempo, vira cobiçoso e impaciente – decide matar a galinha para obter todos os ovos de uma vez, sem ter que esperar um dia após o outro. Mas, ao abrir a galinha, ele vê que não tem nenhum ovo de ouro dentro do corpo.

Este é um caso claro da lei da eficiência. Muitos pensam que ser eficiente é tirar todos os ovos tão rápido como seja possível. Mas para ser realmente eficiente, precisa dos ovos e da galinha que os produz.

Daí a necessidade de equilíbrio entre P (a produção, quer dizer os ovos) e a CP (a capacidade de produzir, em Inglês Production Capability, ou seja, a galinha).

Em torno deste equilíbrio está o verdadeiro significado da eficiência em todas as áreas da sua vida. Este princípio se pode aplicar a qualquer tipo de ativo: às pessoas que supervisam, às equipes que controlam, sua saúde, suas finanças pessoais e suas relações com outras pessoas no seu lar ou no trabalho.

Hábito 1 – Seja proativo

Ser proativo significa tomar a responsabilidade por sua própria vida – exercitar a habilidade de selecionar sua resposta frente a qualquer estímulo.

Isto implica comportar-se segundo sua decisão consciente, baseado nos seus valores, e não nas condições nas quais se encontra, nem na forma como foi criado, nem na sua carga genética.

A liberdade na escolha da sua resposta se baseia em:

- Auto-consciência (self awareness): que lhe permite diferenciar-se do seu estado de ânimo, sentimentos e pensamentos.

- Imaginação: para criar idéias além da sua realidade presente

- Consciência: para distinguir o bem do mal

- Vontade independente: para atuar baseado na sua auto-consciência

Uma pessoa proativa é guiada pelos seus próprios valores, a diferença da pessoa reativa, quem entrega o controle sobre suas decisões, deixando que o comportamento e as opiniões dos outros lhe digam como deve se sentir.

Uma vez que entenda esta diferença, ficará claro porque ninguém pode fazê-lo sentir-se mal, a menos que você o permita.

Esta verdade, porém, não é fácil de aceitar, ainda mais se você está acostumado a colocar a culpa nos outros pelo seu azar e por seus problemas. Uma vez que admita “estou aqui pelas decisões que tomei ontem ”, pode então declarar “escolho ser alguma outra coisa amanhã”.

Uma chave para determinar se você é proativo ou reativo está na linguagem que utiliza. Se você diz coisas como “o gerente de marketing me deixa raivoso”, está sendo reativo – está permitindo que outro tome controle das suas emoções. O enfoque proativo seria “estou permitindo que o gerente de marketing me deixe raivoso. Posso escolher responder de outra forma”.

Para desenvolver sua proatividade, tente o seguinte:

- Ponha atenção às palavras que escolham você e os que o rodeiam . Com que frequência escuta expressões reativas como “tenho que…” em lugar de “quero…”?

- Identifique as debilidades dos outros, mas não como um pretexto para os seus próprios erros, e sim como oportunidades para escolher suas respostas.

- Trabalhe durante 30 dias praticando os princípios. Coloque especial cuidado naquelas coisas que possa controlar.

Hábito 2 – Comece com um objetivo em mente

Este é o hábito da liderança pessoal, que indica a necessidade de começar cada dia com um claro entendimento dos seus objetivos e destinos desejados.

É necessário entender que todas as coisas são criadas duas vezes. Pense na construção de uma casa – antes de começar a construção, se desenha um plano (a primeira criação). Após isso, constrói a casa (a segunda criação). Nos negócios funciona igual: a primeira vez, você define o que deseja conseguir, depois disso desenha todas as partes do negócio para conseguir o objetivo.

Isto explica a diferença entre liderança e gerência. A liderança deve vir primeiro.

A liderança implica concentrar-se na pergunta “o que quero conseguir?”, a diferença da gerência que se baseia em “ qual é a melhor forma de conseguir o que quero?”. O hábito 2 cobre o “o que quero conseguir” (liderança), e o 3 o “qual é a melhor forma” (gerência).

Liderança x Gerência - exemplo:

Imagine um grupo de pessoas abrindo uma estrada pelo mato. 

O líder é a pessoa que sobe na árvore mais alta, olha ao redor, e declara “estamos no mato errado”. 

Os gerentes são as pessoas que seguem os trabalhadores que cortam o mato, e vão escrevendo os manuais de procedimento. A esses últimos não lhes importa se é o mato correto ou não, sempre e quando estejam progredindo no seu trabalho. 

Para ser eficiente, não importa quanto se trabalhe no mato equivocado. Dai que a liderança deve ser primeiro, e a gerência vir depois.

Começar o dia com um fim em mente implica ter seus valores firmemente estabelecidos na sua mente, de forma a afrontar o desafio, de tomar decisões que se derivem deles. Você pode fazer isto, escrevendo um enunciado de missão pessoal (personal mission statement) – não para sua empresa, para você. Faça uma lista dos princípios pelos quais você vive e trabalha. Por exemplo: “escutar as duas partes antes de tomar uma decisão; defender aos que não vieram; pedir a opinião dos outros” e assim sucessivamente. Utilize este enunciado como base para todas as decisões que tome.

Seu centro

Para escrever este enunciado, deve primeiro explorar seu centro (ou núcleo), o qual está conformado pelos seus paradigmas básicos – a lente que usa para ver o mundo. Qualquer que seja seu centro, será sua fonte de segurança (sentido do valor e auto-estima), guia (princípios que utiliza para controlar suas decisões), sabedoria (seu juízo e perspectiva da vida) e poder (habilidade para atuar e conseguir o que deseja).

Seu tipo de centro indicará o tipo de comportamento e de decisões que tome. Estes são alguns dos centros comuns, e as razões que podem impedi-lo de ser eficiente.

- Centrado no seu cônjuge ou sua família: obtém seu sentido de segurança e valor pessoal do seu matrimônio e filhos. Mas ter problemas com a sua família, pode afetar sua auto-estima. Além disso, pode preocupar-se demais por ser popular com seus filhos, em lugar de ensinar-lhes auto-disciplina.

- Centrado no dinheiro ou no seu trabalho: sua segurança vem da quantidade de dinheiro que tem ou da quantidade de trabalho que faz. Uma pequena ameaça a seu ingresso, ou um problema de trabalho, podem derrubar sua vida.

- Centrado em posses: sua segurança provém de ter casas, veículos, barcos etc. Como você equipara o seu valor pessoal com o valor do que você possui, seu valor varia constantemente. Se está em presença de alguém com mais posses ou maior status, você se sente inferior.

Cada um destes centros é volátil e pouco consistente. Se você possui um deles, você dá a outro o poder sobre suas decisões e comportamento.

O hábito 2 fala sobre conseguir o centro adequado – um centro baseado em princípios, que não mudam, nem tem horizonte de tempo. Sua segurança provirá de saber que não mudam. À diferença do seu cônjuge ou familiares, os princípios não morrem ou solicitam divórcio. À diferença do dinheiro ou dos bens, os princípios não podem ser roubados ou perdidos.

Seu comportamento e os centros – exemplo

Imagine que é o fim do dia de trabalho, e prometeu a sua esposa levá-la a um concerto . A última hora, seu chefe lhe pede, por favor, que fique trabalhando até tarde, para ajudá-lo a preparar uma apresentação.

- Se você esta centrado no seu cônjuge ou família, sua esposa vem primeiro. Dirá ao seu chefe que não pode.

- Se você esta centrado no dinheiro, pensará no dinheiro que conseguirá por trabalhar horas extras,e deixará sua esposa em casa.

- Se está centrado no trabalho, terá a oportunidade de ganhar pontos com seu chefe. Você esperará que sua esposa se sinta orgulhosa por você ter trabalhado duramente.

- Se está centrado em posses, traduzirá as horas de sobretempo em algo que se possa comprar. Se o que pode comprar vale mais do que as entradas para o concerto, você fica.

Uma pessoa centrada em princípios avalia as opções sem os preconceitos ou emoções dos outros centros. Levará todos os fatores em consideração e procurará a solução que melhor se adapte a suas necessidades.

Há cinco diferenças importantes na hora de tomar uma decisão baseada em princípios:

1.- Você toma a decisão pró-ativamente, baseado no seu sentido da razão, e não porque alguém o empurre numa direção ou outra

2.- Você sabe que sua decisão é a adequada, porque está baseada em princípios com resultados previsíveis a longo prazo

3.- Sua decisão contribui a reforçar os seus valores

4.- Pode comunicar-se honestamente com as partes envolvidas, porque tem desenvolvido relações interdependentes com eles

5.- Se sente confortável com sua decisão, seja ela qual for.

Hábito 3 – Primeiro o mais importante

No hábito 1, aprendeu que pode criar seu próprio paradigma. No hábito 2, descobriu os princípios básicos pelos quais deveria viver e trabalhar. Uma vez aprendido isto, estará pronto para colocar primeiro o primeiro cada dia, a cada momento. Em outras palavras, praticar os princípios da administração pessoal.

O hábito 3 nos leva ao campo do controle do tempo. Para ser realmente efetivo, é necessário organizar seu tempo ao redor das suas prioridades. 

Considere o seguinte quadro, que leva em conta dois fatores: 

1) Importância – que tão crítica é uma atividade para sua missão e seus valores.

2) Urgência – que tão insistentemente precisa da sua atenção. 

	Urgente	Não Urgente
Importante	I Crises, projetos com data limite	II Prevenção, Relações, Planificação, Recreação
Não importante	III Interrupções, ligações, atividades populares	IV Algumas ligações, algum e-mail, atividades de lazer

Toda atividade no quadrante I é importante e urgente, tal como uma crise, uma reunião chave para um projeto, etc.

Uma atividade no quadrante II é importante, mas não urgente. Inclui atividades de manutenção, aprendizagem contínua, planificação estratégica, construção de relações etc.

No quadrante III, as atividades são urgentes, mas não importantes. O telefone tocando, ou um mail, exigem sua atenção, mas não estão conectadas com suas prioridades.

Finalmente no quadrante IV estão as atividades que não são nem urgentes nem importantes – tarefas que o mantém ocupado, sem conseguir nada.

As pessoas que passam a maior parte do seu tempo no quadrante I vivem uma crise trás outra. quando sobrevivem a uma crise, tem outra esperando por eles. Para escapar da pressão, acudem ao quadrante IV a perder o tempo, o qual aumenta o nível de estresse antes de voltar para o quadrante I.

Outras pessoas frequentam o quadrante III, controlando atividades urgentes, mas não importantes. Lembre-se que estas atividades são urgentes só porque são importantes para outro.

A pessoa eficiente evita os quadrantes III e IV, trata de minimizar as atividades do quadrante I, para passar a maior parte do seu tempo no quadrante II (este último é muito fácil de evadir, por que não é urgente).

Para mostrar isto, pergunte-se que atividade poderia realizar em forma regular que melhoraria significativamente a sua vida no trabalho ? Com certeza a resposta será alguma coisa como “melhorar as relações com os meus colegas ”ou outra similar no quadrante II.

Como organizar seu tempo para o quadrante II

1.- Faça uma lista de todos os seu papéis. 

Exemplo: Marido, Pai, Gerente de novos produtos, Presidente de uma associação benéfica etc.

2.- Selecione seus objetivos para a próxima semana. Pense em 2 o 3 resultados importantes que queira alcançar para cada um dos seus papéis. Certifique-se de que estejam no quadrante II, e que estejam ligados aos seus objetivos a longo prazo.

Exemplo: no papel de Gerente de Novos Produtos, seus objetivos poderiam ser : fazer a análise do estudo de consumidores e entrevistar candidatos para assistente.

3.- Separe o tempo para trabalhar com cada objetivo. Identifique com precisão seus espaços de tempo, e faça encontros concretos com outras pessoas.

Hábito 4 – Pense Ganha/Ganha

Os hábitos do 1 ao 3 tratam de “vitórias privadas”, como trabalhar com você para desenvolver o seu caráter. Os hábitos 4 ao 6 o levaram a “vitorias públicas”, como desenvolver a personalidade para ter sucesso trabalhando com outras pessoas.

O hábito 4 implica que ambas partes em qualquer acordo devem sair beneficiadas. Está baseado no paradigma segundo o qual a vitória de uma pessoa não necessariamente acontece as custas da derrota de outra.

A alternativa a ganhar/ganhar é perder/perder. Si um ganha e o outro perde, nenhum dos dois obtém a confiança e lealdade do outro a longo prazo. Quer dizer, você pode ganhar fazendo a outra parte perder, mas isso afetará a próxima negociação.

Se não pode alcançar um trato ganhar/ganhar, é preferível não fazer o trato. Pelo menos manter a relação, abrindo o campo para um acordo ganhar/ganhar no futuro.

Ganhar/ganhar implica cinco elementos ou dimensões:

1.- Caráter: é a base do paradigma ganhar/ganhar, desenvolvendo os hábitos de 1 ao 3. Só quando conhece bem os seus valores, saberá o que significa ganhar para Você. Além do mais terá a integridade para manter suas promessas aos outros.

2.- Relações: se constroem sobre a base do caráter. Trabalha desenvolvendo sua credibilidade ao longo do tempo, estará investindo em relações abertas ao sucesso de ambas partes.

3.- Acordos: os acordos surgem a partir das relações. Devem ter cinco elementos muito explícitos para deixar claras as expectativas: resultados desejados, regras ou parâmetros dentro das quais se obterão esses resultados, recursos disponíveis para conseguir os resultados, medidas para avaliação dos objetivos alcançados e as consequências que perseguem os objetivos.

4.- Sistema: para que os acordos funcionem, o sistema deve estar em capacidade de controlá-lo. Inclui sistemas para capacitação, planificação, comunicação, informação etc.

5.- Processo: Um processo de quatro passos deve ser utilizado para conseguir um acordo ganhar/ganhar:

- Tente ver a situação desde a perspectiva do outro

- Identifique os aspectos e preocupações-chave

- Faça uma lista de resultados que consideraria uma solução aceitável

- Busque novas opções para obter esses resultados

Para que este processo funcione, precisa dos hábitos 5 e 6.

Hábito 5 – Procure primeiro compreender, e depois ser compreendido

Este é o hábito da comunicação efetiva. É também o hábito mais emocionante, e que podem colocar em funcionamento de forma imediata.

A maioria das pessoas passam sua vida aprendendo a se comunicarem em forma escrita ou falada, mas tem pouco treinamento em escutar – em entender verdadeiramente a outra pessoa desde seu próprio marco de referência.

É pouco comum a pessoa que escuta com a intenção de entender. Geralmente se escuta com a intenção de responder. 

Escutar com empatia é uma ferramenta muito poderosa – lhe proporciona informação exata com a qual trabalhar. Em lugar de filtrar o que a pessoa fala pelo filtro com o qual você olha o mundo (ou mais bem escuta), tem que entender como a outra pessoa o vê.

Depois da necessidade física de sobreviver, a necessidade mais importante de uma pessoa é a de sobreviver psicologicamente – ser entendido e apreciado. Ao escutar com empatia, você estará satisfazendo essa necessidade (segundo Covey,está lhe dando “ar psicológico”). Uma vez que a pessoa tenha suas necessidades básicas cobertas, baixa as suas defesas, e pode então influenciá-lo e trabalharem juntos numa solução ganhar/ganhar.

Hábito 6 – Crie Sinergia

Sinergia significa que o todo é mais do que a soma das suas partes. 

O hábito de sinergia implica então a cooperação criativa e o trabalho em equipe: as pessoas com mentalidade ganhar/ganhar, e que escutam com empatia, podem aproveitar suas diferenças para gerar opções que não existiam antes.

Reunir várias perspectivas diferentes, no espírito do respeito mútuo, traz como resultado a sinergia. Os participantes sentem a liberdade de procurar a melhor alternativa possível, e com freqüência conseguem propostas diferentes e melhores que as originais.

A sinergia é um método para resolver problemas baseado em recursos humanos, em contraposição com o método baseado em relações humanas. Este último é utilizado por pessoas inseguras que tendem a ter em volta gente que pense igual e que constantemente tendem a concordar ou aprovar tudo o que se diga. Confundem uniformidade com unidade.

Hábito 7 – Afie o instrumento

É o hábito da auto-renovação, a manutenção básica necessária para manter os hábitos restantes funcionando adequadamente.

A efetividade, como falávamos anteriormente, se consegue quando se pode manter o equilíbrio entre a produção (P) e a capacidade de produção (CP). Porém, é frequente que as pessoas estejam demasiado ocupadas produzindo (serrando) para prestar atenção à manutenção do seu meio de produção (afiar a serra). A razão pela qual isto ocorre é que a manutenção poucas vezes produz dividendos importantes de forma imediata.

Afiar a serra implica a invenção de um programa balanceado, sistêmico, para a auto-renovação em quatro áreas fundamentais. Deve dedicar pelo menos uma hora cada dia trabalhando nelas:

- Dimensão física: inclui exercício físico, nutrição e controle do Stress. Ao comer adequadamente, e exercitar-se 30 minutos por dia, conseguirá melhorar sua força e resistência em forma pró-ativa. Se não o fizer, seu corpo se debilitará.

- Dimensão espiritual: renovar seu compromisso com seus valores (do hábito 2) pelo meio da revisão da sua missão pessoal, ou por meio da oração, meditação, ou imersão em música, literatura, ou natureza. Se não o fizer, seu espírito será insensível.

- Dimensão mental: sua mente se “afia” por meio de atividades como leitura, escritura e planejamento. Também se consegue seguindo os hábitos 2 e 3, começar com um fim em mente e colocando primeiro o primeiro. Se não o fizer, sua mente funcionará como uma máquina.

- Dimensão social/emocional: enfocar-se nos hábitos 4, 5 e 6, utilizando-os nas interações diárias com os outros.

Como as quatro dimensões estão inter-relacionadas, o que faça para “afiar a serra” numa, impactará positivamente nas outras. Se trabalha equilibradamente nas quatro, passando pelo menos uma hora ao dia, todos os dias, fará dos hábitos uma parte fundamental da sua vida.

Fazê-lo toma tempo e dedicação. Depois de tudo, são os hábitos da gente eficiente, os que conseguem o sucesso ao fazer aquelas coisas que muitos tentam evitar.

Comece a trabalhar nos hábitos, de uma vez. comece com o primeiro, seja pró-ativo. Depois continue com suas vitórias privadas – concentre-se em princípios e enfoque-se em atividades do quadrante II. Depois continue com as vitórias públicas – Procure situações ganhar-ganhar, escute empaticamente, e crie sinergia. Mas lembre-se, este processo criativo nunca acaba. Deve continuar afiando os hábitos pelo resto da sua vida.

Até o próximo Briefando!

Fontes: 

Significados.com.br

Wikipédia

Resumindo.com

NEGOCIAÇÃO

Negociação, um assunto no qual sou verdadeiramente apaixonada. Se eu for falar aqui tudo o que envolve Negociação, daria um curso. Como nosso intuito aqui no Blog é briefar alguns assuntos, vamos ser objetivos e diretos.

Como surgiu?

Um dos relatos que envolve a prática de negociação está descrito na mitologia judaico-cristã na alegoria de Esaú e Jacó. O relato ilustra aspectos fundamentais da negociação: o propósito, os interesses, a oportunidade, a persuasão, a troca e a ética.

Porque usar?

A negociação pode ser praticada tanto para resolver questões pessoais, como para questões profissionais, em ambientes políticos, comerciais, diplomáticos, institucionais, gerenciais, jurídicos, trabalhistas, de libertação de reféns, entre outros . Diante dessa grande diversidade de contextos, existem muitas definições e formas diferentes de abordar o assunto.

Definições

Existem diferentes definições de negociação na literatura:

• "Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão".(Cohen, 1980)
• "Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes".(Nierenberg, 1981)
• "Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta".
• "Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor (acordo) através de ações decididas conjuntamente ao invés do que poderia ser feito por outras maneiras" .
• "Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o oponente, que tentam chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa".(Sparks, 1992)
• "Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo sustentável sobre diferentes idéias e necessidades". (Acuff, 1993)
• "Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de suas posições divergentes para um ponto em que se possa alcançar um acordo".(Steele, Murphy e Russill, 1995)
• "Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatório".(Hodgson, 1996)
• "Negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente relacionado à satisfação de ambos os lados".(Scare e Martinelli, 2001)
• "Negociação é um processo de comunicação interativo estabelecido quando duas ou mais partes buscam um acordo, durante uma transação, para atender a seus interesses".
• "Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra apresentando os benefícios mais relevantes em relação ao ponto de vista defendido".(MARIOTINI, Paulo Ricardo, 2010)
• "Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo." (Berlew, citado por Carvalhal, 2011)

Tipos de Negociação:

Existem vários tipos de negociações que podem ocorrer durante os trabalhos que visam o comum acordo entre partes que buscam a satisfação de seus interesses.

Nesse sentido temos que as negociações, por exemplo, podem ser pacíficas ou conturbadas, espontâneas ou obrigatórias, curtas ou longas, sérias ou descontraídas, entre outras.

Porém, essas classificações, embora relevantes, não são as mais importantes. Eis então que se sobressaem como tipos distintos de negociações os seguintes modelos:

• Classificação quanto à divisão do objeto

Essa classificação leva em conta a possibilidade, ou não, das partes compartilharem o objeto do negócio a ser realizado. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Distributiva e Integrativa.

• Distributiva

Negociação distributiva é aquela em que as partes manifestam interesses opostos em relação ao objeto da negociação, como, por exemplo, duas partes que visam os mesmos bens de uma herança.

Outro exemplo pode ser dado em relação ao tempo de execução de uma consultoria empresarial para realização de um contrato, no qual o cliente e o consultor, ao discutirem o fator tempo, terão que acordar sobre o prazo de entrega, de modo que se o consultor consegue mais tempo para entregar o contrato pronto, o cliente “perde tempo” na concretização de seus negócios comerciais. Em ambos os casos, a negociação é dita distributiva porque haverá a distribuição do objeto das negociações entre as partes, de modo que, em sendo maior a fração de um, menor será a fração do outro. Além disso, nesse tipo de negociação cada uma das partes tenta levar o máximo de vantagem na distribuição do objeto, pois, naturalmente, pretende levar a maior fração possível.

• Integrativa

A negociação integrativa trata-se daquela negociação realizada em torno de vários objetos, ou de vários pontos de debates, onde os negociadores, nesse caso, nem merecem serem chamados de oponentes, pois a intenção aqui será a somatória de interesses e não a divisão deles. E temos como exemplo o caso em que dois empresários parceiros, para conquistarem um cliente, precisam somar forças operacionais e intelectuais, de modo que, ao tratarem de aspectos instrumentais, ou seja, sobre quem vai fazer o que, quando e de que forma, os interesses mútuos [de conquistarem o cliente] deverão levar prioridade sobre os interesses individuais; assim eles deverão integrar seus empenhos a fim de obterem mais retorno financeiro. Aqui, ao inverso da distributiva, não vale a regra de que quanto mais um lado ganha, menos o outro leva.

• Classificação quanto à concorrência das partes

Essa classificação considera levar em conta a possibilidade, ou não, das partes se disporem a alcançar ganhos mútuos, em detrimento dos exclusivos ganhos próprios. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Adversarial e Cooperativa (ou colaborativa).

• Adversarial

A negociação adversarial é aquela negociação em que as partes lançam mão de meios competitivos para alcançarem seus objetivos, pois empreendem os trabalhos como verdadeiros inimigos que lutam para ficar com os lucros da batalha.

Esse tipo de negociação não é saudável, pois, como consequência, pode gerar o fim da relação entre as partes. As partes aqui procuram satisfazer os seus interesses por meio de soluções que visem ganhos unilaterais, ou seja, procuram estabelecer soluções do tipo ganha/perde – onde, se um ganha, o outro perde.

• Cooperativa ou colaborativa

A negociação cooperativa, também denominada de colaborativa, é aquela em que as partes lançam mão de meios análogos e pacíficos para resolverem suas pendências. As partes aqui procuram satisfazer os seus interesses por meio de soluções que visem ganhos mútuos, ou seja, procuram estabelecer soluções do tipo ganha/ganha ou ainda justa e satisfatória para todos os envolvidos.

• Classificação quanto à comunicação das partes

Essa classificação observa a possibilidade, ou não, das partes realizarem a negociação sem qualquer auxílio de terceiros não interessados no objeto da negociação, ou seja, por meio de uma comunicação diretamente feita entre elas. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Direta e Indireta.

• Direta

Negociação direta é aquela em que os próprios interessados no objeto do negócio, ou do litígio, empreendem os trabalhos em prol de um acordo, contrato, ajuste ou composição dos interesses divergentes ou convergentes; ou seja, aqui a negociação não sofre qualquer intervenção de terceiros não interessados, como, por exemplo, de um mediador.

Esse tipo de negociação é a mais tradicional, porém, em certos casos não é a mais indicada, principalmente quando há muita tensão entre as partes em conflito.

• Indireta

Temos como negociação indireta aquela em que as partes interessadas no objeto do negócio, ou da contenda, não se comunicam diretamente na ora de tentarem o ajuste de seus interesses. Nesse caso, sempre há a participação terceiros auxiliares, como, por exemplo, o mediador, que deverá auxiliar as partes em suas tentativas de composição do litígio.

• Classificação quanto à reciprocidade dos ganhos

A presente classificação pondera o quanto de vantagem uma parte leva, ou não, sobre a outra parte, ou seja, os tipos de negociações dessa classificação verificam se as partes buscam resultados recíprocos e equivalentes ou se a intenção delas é de auferirem os resultados isoladamente. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Ganha-Ganha, Ganha-Perde e Perde-Perde.

• Ganha-Ganha

As negociações do tipo ganha-ganha são aquelas em que as partes, imbuídas de uma disposição para, igualmente, reconhecer o direito ou as necessidades de suas partes adversas, buscam, de fato, resultados equânimes dentre daquilo que é permitido pela realidade da negociação.

Estratégias e táticas

• Comece a negociação fornecendo e solicitando informações. Deixe para depois os julgamentos, opiniões e valores.
• Faça o planejamento por escrito.
• Trace antecipadamente as características do outro negociador.
• Coloque-se no lugar do outro negociador.
• Nunca esqueça que um negócio só é bom quando ambas as partes saem ganhando.
• Evite perguntas cujas respostas sejam “sim” ou “não”.
• Gere confiança no outro negociador.
• Evite colocações definitivas ou radicais.
• Não pressione o outro negociador. Lembre da terceira Lei de Newton: "a cada ação corresponde a uma reação em sentido contrário e com a mesma intensidade".
• Esteja sempre preparado para uma situação de conflito.
• Lembre-se que toda pessoa tem estilos, necessidades e motivações diferentes.
• Veja os aspectos positivos do outro negociador.
• Desenvolva contra-argumentos previamente.
• Não se intimide com ofertas finais.
• Negocie sempre pensando no amanhã.

Pecados do Negociador Brasileiro

- Prende-se a detalhes e esquece o todo.

- Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte;

- Evita o conflito, em vez de o administrar.

- Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes de negociação.

- Improvisa muito, abusando do jogo de cintura e desprezando o planejamento.

- Não cumpre prazos ou promessas e, com isso, perde credibilidade;

- Preocupa-se apenas com o seu lado.

- Ignora as diferenças e desrespeita a lógica do outro negociador;

- Trabalha com uma margem estreita.

- Não explora convenientemente o fator tempo, tornando-se impaciente.

- Assume com freqüência uma postura defensiva.

- Está mais preocupado em falar do que em ouvir. 

- Possui baixa flexibilidade e não costuma colocar-se no lugar do outro.

- Utiliza termos técnicos ou linguagem inacessível à outra parte.

- Não dá importância devida aos resultados da negociação.

Lembrem-se, esse é um post resumido, com pesquisas efetuadas na internet. O assunto é muito amplo, apenas briefamos alguns pontos relevantes.

Até o próximo Briefando!


Fonte:
Wikipédia
Portal Educação
Revista Exame

Profª MS Sônia Raguer - Uninove

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STEAKHOLDERS

Durante algum tempo ouvi bastante essa palavra: STEAKHOLDERS, no começo achei uma palavra forte, elegante e que enaltecia muito a quem assim era definido. 

Em busca dos Steakholders, identifique, saibam quem são, invista neles, eles são a chave do sucesso no projeto. Mas afinal de contas o que signfica? O que fazem? Quem são? Onde estão?

Viver essa busca incessante na prática não é tão difícil, mas conceituar, dar um significado a palavra, isso sim é um desafio.

Como sempre vou em busca daquilo que quero saber, fui as pesquisas e vejam o que encontrei:

O que é?

Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em diversas áreas como gestão de projetos, administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.

O termo foi usado de forma mais ampla pelo filósofo Robert Edward Freeman. Segundo ele, os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios.

De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização ).

O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo.

Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela precisa "gerar valor", isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior do que seu custo total .

O termo stakeholder tem se tornado cada vez mais comum, uma vez que é uma peça muito importante para contribuir no desempenho de uma organização e influenciar as atitudes e ações do stakeholder dentro da empresa.

A Definição da palavra "Steakholder"

A palavra portuguesa “acionista”, ou proprietário de ações, é traduzida pela palavra inglesa “stockholder”, isto é, “pessoa que possui ações que lhe dão direito sobre uma parte da empresa” e também da empresa.

Já a palavra “stakeholder” é um conceito mais amplo que inclui o “stockholder”, o proprietário de ações de uma empresa.

A palavra “stakeholder”, portanto, traz embutida um trocadilho com a palavra “stockholder”.

Também em inglês, “stake” é o valor econômico associado ao resultado de um evento incerto. Esse evento incerto pode resultar de uma aposta em um jogo mas também no resultado econômico de um empreendimento empresarial ou pessoal.

“Stake” também significa o interesse pessoal ou emocional que as pessoas possuem não apenas nos negócios, mas também na vida, de forma geral.

Como substantivo, "stake" também significa "estaca", "suporte", "escora". Como verbo, expressa a ação de escorar, de dar suporte. Assim, também pode-se entender a expressão “stakeholder” no sentido de sua simples tradução literal, como aquele ou o que "segura uma estaca" da base de sustentação de uma empresa ou organização.

Como verbo, “to stake” significa arriscar, colocar em risco, um determinado valor (geralmente econômico) em um evento ou em um processo que possuam resultados incertos com o objetivo de tentar ganhar um outro valor (também geralmente econômico).

Assim, a palavra “stakeholder” significa “pessoa ou organização” que possui um valor econômico ou que é responsável pela guarda de um dado valor econômico que será distribuído após a solução de um evento ou processo incerto enquanto esse evento (ou processo) incerto não é resolvido.

O objetivo subjacente que define tal agente “stakeholder” é ser aquele agente que entrega um valor económico a uma determinada pessoa ou organização, que merecidamente obteve um resultado favorável.

Finalmente, neste sentido e por extensão, “stakeholders” são os agentes da sociedade que têm algum interesse em um dado negócio, mesmo que não sejam os únicos ou nem mesmo os principais interessados nesse negócio.

Teoria da Administração, Teoria do Steakholder

Como teoria de administração, a Teoria do Stakeholder procura:

1) descrever quais são as pessoas e grupos de pessoas que estão servindo de “stakeholders” de uma empresa ou organização e

2) propor métodos que os administradores devem usar para dar a devida consideração aos interesses dessas pessoas ou grupos de pessoas.

Para a teoria econômica clássica, o “proprietário” é o único agente interessado, a única que realmente importa para a empresa, na hora de tomar as decisões. Aqui o “proprietário” pode ser “único” (apenas um proprietário) ou “múltiplo” (diversos sócios-proprietários) ou ainda podem ser acionistas, muitos proprietários de ações da empresa.

Não importa a forma de sua propriedade, toda empresa existe legalmente para colocar as necessidades dos proprietários em primeiro lugar quando são realizadas as tomadas de decisão que a dirigem, seja no longo ou no curto prazo.

Também nos modelos de insumo-produto da economia neoclássica, a empresa existe para criar valor para seus proprietários, a partir do valor inicial que eles colocaram para fazer sua constituição (ou para realizar sua aquisição).

Assim, a empresa deve transformar o valor investido pelo proprietário (ou pelos acionistas) em insumos (terrenos, instalações, equipamentos, processos tecnológicos, matéria-prima e trabalho) e com eles criar produtos (bens ou serviços) que possam ser vendidos no mercado para seus clientes de uma maneira tal que ocorra desse processo um retorno financeiro para os investidores. Isto é, a economia neoclássica considera que os fornecedores desses insumos também são "stakeholders", tão importantes quanto os proprietários, na tomada de decisão. Portanto, para a teoria neoclássica, os "stakeholders" já são de quatro tipos: os investidores (os proprietários), os fornecedores (de terra, de instalações, de equipamentos, de matéria-prima, de tecnologia, etc) os trabalhadores e os consumidores. Todos esses agentes econômicos devem ser levados em consideração nas tomadas de decisão da empresa.

Mas a Teoria do Stakeholder vai além. Freeman afirma que existem muitas outros componentes da sociedade que devem ser levadas em consideração na tomada de decisão da empresa: organismos governamentais, grupos políticos, organizações não-governamentais, as associações de empresas, os sindicatos de trabalhadores, associações de consumidores, os potenciais empregados, os potenciais clientes, as comunidades em que elas existem ou das quais obtém recursos e, na verdade, a sociedade como um todo. Mesmo as empresas competidoras podem ser consideradas como “stakeholders”, na hora da tomada de decisão.

A Teoria do Stakeholder propõe uma estratégia de somar visão econômica dos recursos à visão econômica de mercado ao mesmo tempo em que incorpora uma visão sociológica e política da sociedade, o sistema maior em que a empresa está situada, para as tomadas de decisão.

Este enfoque é usado para identificar os possíveis “stakeholders” de uma empresa (ou organização) e para examinar as condições nas quais estes possíveis “stakeholders” transformam-se em “stakeholders”, ou seja, quais agentes possuem fatores de importância que os tornam “stakeholders” de fato.

Numa abordagem com grande destaque nas modernas teorias éticas e da responsabilidade social dos stakeholders, a teoria dos stakeholders defende que a empresa não deve pautar-se apenas pelo interesse dos acionistas/proprietários mas também pelos interesses dos outros stakeholders (partes interessadas), nomeadamente os empregados, gestores, comunidade local, clientes e fornecedores.

A teoria Stakeholders, encara, pois, a empresa como centro de constelação de interesses de indivíduos e grupos que afetam ou podem ser afetados pela atividade da empresa, e que com legitimamente procuram influenciar os processos de decisão, com o objetivo de obter benefícios para os interesses que defendem ou representam.

Desta forma a empresa sente-se responsável perante a comunidade em geral e, em particular, perante todos quantos possam reclamar-se de "parte interessada" na atividade da mesma.

Esta postura da empresa é ambiciosa, na medida em que lhe é exigido gerir de modo equilibrado os interesses dos vários stakeholders, sendo de admitir, portanto, que a empresa é eticamente responsável, ou seja, não se limita ao mero cumprimento dos normativos legais, mas também se comporta de acordo com o que os vários stakeholders esperam dela.

Alguns autores sustentam que a Teoria do “Stakeholder” deve buscar identificar as normas morais e filosóficas da operação e de gerenciamento da empresa.

Outros autores procuram construir uma tipologia sobre as características de “força” (o atributo que uma pessoa ou organização possui para impor sua vontade em um relacionamento), de legitimidade (estruturas ou comportamentos socialmente aceitos ou esperados) e de urgência (isto é, a “sensibilidade ao tempo” ou a “criticalidade” que fazem parte do discurso do potencial “stakeholder”). Por exemplo: Forte-e-elegítimo, Forte-e-urgente, Fraco-e-legítimo, Fraco-e-urgente, Forte-e-ilegítimo, Forte-e-não-urgente, Legítimo-e-urgente e Ilegítimo-e-não-urgente.

FRIEDMAN E MILES (2002) exploraram as implicações das relações conflituosas entre “stakeholders” e organizações introduzindo distinções entre interesses compatíveis e incompatíveis e entre conexões necessárias e contingentes como atributos adicionais para examinar as configurações destes relacionamentos.

Blattberg critica a Teoria do “Stakeholder” porque ela pressupõe que os interesses dos vários “stakeholders” podem ser de alguma forma equilibrados entre si, uns com os outros. Blattberg considera que esta visão deriva da ênfase na negociação como modo principal de resolver conflitos entre os interesses dos diversos “stakeholders”. Assim, recomenda a palavra “conversação” ao invés de “negociação” (Talvez porque a palavra negociação implique em comprometimento em obter uma solução “amigável”) e defende uma concepção “patriótica” da empresa (ou da organização) como alternativa à Teoria do “stakeholder”.

Alguns sites falam da definição, do que é o steakholders de maneira mais objetiva, mas na minha opinião, essa definição do wikipédia é a mais completa.

Até o próximo Briefando.

Fonte: wikipédia

COACHING

Ao ouvir diariamente a palavra "Coaching" e ver diversas vezes propagandas sobre o assunto, em redes sociais e outdoors, resolvi pesquisar o que na verdade significa essa palavra da moda.

Vamos ver o que significa.

O que é?

Coaching é um processo definido com um acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) para atingir um objetivo desejado pelo cliente. . O coach (motivador) apoia o cliente na busca de realizar o objetivo, ajudando a traçar as diversas metas que somadas levam o coachee(motivado) ao encontro ao objetivo estabelecido dentro do processo decoaching. Isso é feito por meio de reflexões e posterior análise das opções e da identificação e uso das próprias competências, como o aprimoramento e também o adquirir novas competências, além de perceber, reconhecer e superar as crenças limitantes, os pontos de maior fragilidade. Coaching é, portanto, um processo objetivo, guiado por um conjunto de informações crescentes oriundas de sessões, estabelecendo metas, com a finalidade de atingir transformações positivas na vida do coachee.

O Coach (treinador, numa tradução Inglês) atua encorajando, apoiando, mantendo a motivação e acompanhando a Ação e o Plano de Ação de seu Coachee, incentivando o seu crescimento, aumento de capacidades, habilidades, ação, conscientização de valores e maior controle emocional (Inteligência Emocional), por meio de técnicas que melhorem a sua performance profissional e pessoal, com foco em melhor qualidade de vida, visando a satisfação de objetivos desejado pelo Coachee, considerando ideias como a de que o simples fato de compartilhar pensamentos e ideias que estão soltos e poder organizá-los, transformando em um objetivo desafiante e guiado e mensurado por um Plano de Ações, possibilitando desta forma a concretização dos sonhos e desejos.

Como Funciona?

O trabalho inicia-se normalmente pela definição do objetivo que o cliente (coachee) quer alcançar, que podem abranger áreas tão diversas como a gestão do tempo, o relacionamento interpessoal/intrapessoal, o trabalho em equipe, a motivação de equipes, comunicação, liderança e outras. As questões ou temas podem ser de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes, equipe, enfim, que contribuam para o desenvolvimento e aprimoramento do cliente, de seus resultados e de sua qualidade de vida.

A duração do processo é em geral de 3 a 4 meses, dependendo do caso e da resposta de cada indivíduo, podem atingir resultados significativos por meio de sessões de uma hora (que podem chegar a até 2 horas) e podem ser presenciais ou não, dependendo da disponibilidade do cliente e a técnica utilizada pelo coach. Há co-responsabilidade no processo de coaching, enquanto o resultado é de responsabilidade do cliente. Os resultados são percebidos pelo próprio cliente, como também por pessoas que fazem parte do círculo de convivência.

É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem como objetivo apoiar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e emocionais.

Com fundamento no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach atua como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o em seu autoconhecimento por meio de um ângulo novo de visão.

O coaching pode funcionar como uma forma de estímulo e acompanhamento a longo prazo adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal. Acompanhamento profissional de pessoas em diferente profissões e contextos. Contribuição para a configuração de sistemas de trabalho e de instrução.

Contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do procedimento profissional. Fomento para a motivação, o rendimento, a capacidade de comunicação e o sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach e do cliente.

Tipos:

De acordo com a matéria publicada no Jornal do Brasil*, definir os tipos de coaching não é uma ciência exata, pois ela pode ser usada para atingir os mais diferentes tipos de finalidades: de conseguir um cargo de chefia a perder 20 quilos, toda meta é possível com o coach e o trabalho correto. Mas, basicamente, existem quatro tipos principais: de Vida, Negócios, Executivo e Carreira. 

Coaching de Negócios: Voltada para pequenas e médias empresas, ajuda o empresário a se transformar em um verdadeiro líder, capaz de entender todo o funcionamento da sua empresa e de organizar com clareza quais são os próximos passos para fazê-la crescer. O trabalho de coaching de negócios é benéfico para o empresário e todos que trabalham com ele, pois é feito para melhorar a empresa como um todo. O coach diagnostica a situação atual da organização, quais são os objetivos do empresário, e, junto com ele, estabelece os próximos passos e as metas intermediárias que precisam ser alcançadas para atingir o patamar pretendido. O profissional do coach acompanha toda a transformação de perto para poder fazer as correções de rota necessárias sem perder tempo.

Coaching Executivo: Parecido com o de negócios, é indicado para profissionais de grandes organizações que exerçam algum cargo de maior autoridade. Comandar muitas pessoas e operações é uma grande responsabilidade. Muitas vezes, os profissionais que chegam a estes postos são extremamente competentes mas sentem falta de alguém à altura para compartilhar os acontecimentos do seu dia a dia. O Coaching Executivo permite justamente que o gestor tenha uma pessoa experiente ao seu lado, que já tenha passado pelas situações que ele encontra no seu trabalho. Com o coach ele pode discutir seus problemas profissionais, analisar as soluções disponíveis e pensar nos próximos passos para o crescimento da empresa. Mais uma vez, esta é uma modalidade de coaching que não beneficia apenas uma pessoa mas, sim, todos aqueles que dependem do seu trabalho.

Coaching de Carreira: Começar um novo curso, sair de um emprego, aceitar um cargo novo são ações que geram dúvidas. Para acalmar a ansiedade e ajudar o profissional a seguir um rumo mais adequado ao seu objetivo final, surge o Coaching de Carreira. Podem procurar este serviço os jovens que estão começando sua vida profissional, pessoas já experientes mas que não sentem que sua carreira está crescendo ou profissionais também experientes mas que desejam mudar o ramo em que trabalham. Depois de muita conversa, são delimitadas metas e prazos para que este profissional consiga atingir seu sonhado alvo.

Coaching de Vida: Mais abrangente que os anteriores, serve para cuidar de diversos aspectos da vida das pessoas. Todos nós passamos por momentos de medo, insegurança ou desânimo, e isto é perfeitamente normal. Procurar ajuda para vencer estas barreiras é o primeiro passo para o sucesso. O Coaching de Vida é o primeiro passo para o seu desenvolvimento pessoal. É um processo constante que visa expandir seu autoconhecimento, mostrando quais são suas reais competências para atingir metas e superar obstáculos. Todo o trabalho é feito através de questionamentos, levando o próprio coach a entender e buscar suas soluções.

* Alejandro De Gyves é diretor para a América Latina da ActionCoach – líder mundial em business coaching para pequenas e médias empresas e a primeira franquia de coaching no Brasil.

Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre, Jornal do Brasil